能抓老鼠未必都是好猫 好领导应破除“马后炮”

人们往往会认为自己在事前就可以预测到，其实他们未必可以如自己想象的那样准确地做出预测，这就是后视偏见，也就是人们常说的“马后炮”。卓越的企业管理者与一般管理者的区别，就在于他有没有能力看懂过程。

正常的傻瓜曾经担任过一家小公司的总裁。他的公司有甲和乙2位部门经理。年初时，甲、乙分别面临2个投资选择，A项目和B项目，并且每人只可以从这2个项目中选择1个。乍一看，A项目和B项目都非常诱人；但经过仔细分析就会发现，A项目有60％的可能性盈利100万元，有40％的可能性会损失100万元；B项目有40％的可能性盈利100万元，有60％的可能性会损失100万元。甲经过仔细分析，把自己部门的资金投入A项目；乙没有分析，随意将资金投入B项目。但到年末，结果却是，A项目失败了，B项目却成功了。作为总裁，正常的傻瓜有10万元奖金可以在甲、乙2位经理之间分配，他必须决定把大部分的奖金奖励给哪个经理。请你想一想，如果你是他，你将如何分配？理由是什么？

能抓老鼠未必都是好猫

经过考虑，正常的傻瓜决定把大部分的奖金奖励给乙。在他看来，理由很充足：1、以成败论英雄是常理，多数企业都这样做。2、做企业本身就是一个不断冒风险并且从风险中取胜的过程，乙从成功概率比较低的B项目中为企业带来盈利就是这样一个险中取胜的例子。3、乙选择成功概率较低的B项目，起点比选择A项目的甲低，最后却取得了成功，这说明乙一定在项目进行的过程中比甲努力。4、乙随意选择了一个成功概率低的项目却获得最后成功，这或许是因为乙的运气特别好，或是在投资上特别有灵气。不管怎么样，有运气有灵气，能为公司赚钱就等于有本领。5、虽然我们知道甲做选择时很谨慎仔细，过程比乙科学；可过程是难以衡量的，而结果是鲜明可靠的，所以我们只能基于可靠的结果来进行奖励。6、利润最大化是企业经营的根本目的，公司鼓励的当然是带来盈利的行为。7、从长远的角度来看，奖励结果和奖励过程是等同的。乙这次靠运气获得成功，下次如果还是那么随意，就不一定能成功了；相反，甲的分析过程是对的，如果以后他继续这样仔细分析，总是会获得成功的。

多数企业管理者在面临这样的选择时也会把大部分奖金奖励给为企业带来盈利的乙经理。这7大理由是正常人的理由，它们自有道理却并不完美：1、许多常理并非真理。大约有61％的企业在创立5年内退出市场，有79％的企业在创立10年后以失败告终。失败企业的数量要远远大于成功者。因此，如果你的企业只是想和大多数企业一样行事，那么必将和大多数企业一样以失败告终。2、从A、B两个项目本身的情况来看，B项目的期望值是负的。一个理性的企业经营决策者是不该去选择一个期望值为负的项目作冒险的。3、许多事情的成败取决于随机因素，说乙的成功一定和努力有关，没有根据。4、运气与灵气往往是灵光一闪，可以带来这次的成功却不能确保以后的成功，无法确保公司长远盈利的能力。5、对于有严谨的机制来记录并监督过程的企业来说，过程未必不可靠，这正是卓越企业与一般企业的区别；而卓越的企业管理者与一般管理者的区别，就在于他有没有能力看懂过程。6、企业的奖励要给员工一个导向，让员工知道什么样的行为是好的，什么样的行为是不好的。从甲、乙2人的行为来看，企业肯定应该鼓励甲的仔细分析而批评乙的随意冒险。如果得到奖金多的那个经理将留在企业，得到奖金少的那个经理会辞职，我想大多数人都希望留下甲经理吧。7、任何结果都等于过程与随机因素也就是运气的和，其中过程是可控的，可以通过改进而更加完善的；而运气是不可控的。如果我们只奖励结果，就相当于把一部分的奖励浪费在了不可控的随机因素上。

按结果进行“预测”的后视偏见

2003年春天，中国很多地方发生了SARS疫情。我曾经向正常的傻瓜提出过一个问题，假设现在是2003年5月，让他预测一下中国能不能在1年以内控制住SARS，他会如何预测？正常的傻瓜不假思索地回答：“当然可以，我当时就觉得SARS肯定可以在1年内被控制住。”我曾经拿这道题问过不少人，大多数人的回答和正常的傻瓜一样，认为自己早有先见之明。大家都知道，事实上SARS的确在1年内就得到了完全控制；但在2003年5月，我做过调查，问了不少人中国能不能在1年内控制住SARS，大部分被调查者给出了否定回答。

在事情发生了以后，人们往往会认为自己在事前就可以预测到，其实在事先他们未必可以如自己想象的那样准确地做出预测，这就是后视偏见，也就是人们常说的“马后炮”。后视偏见在生活中非常普遍。当你的朋友投资失败以后你告诉他，你早就知道这个投资项目不容乐观；当一个新产品的推广计划成功以后，你对下属说你一开始就看好这个产品的市场前景。

在美国进口摩托车市场上，日、英2国一直竞争激烈。1959年英国摩托车占据了美国进口摩托车市场的49％，而到了1966年，仅日本本田一家公司就占据了美国进口摩托车市场的63％。事后，英国政府请波士顿咨询公司对这一情况进行分析，想找出日本企业特别是本田能够快速在美国市场上取得成功的原因。1975年，波士顿发表报告称，本田在美国市场上的成功主要是由于其采用了大批量、低成本的做法，从小排量摩托车入手，占据了中产消费者的市场。在那以后，哈佛等学校先后依据此事编写了研究案例，作为指导企业战略行为的成功典范。

但不无讽刺意味的是，有人专门飞赴日本拜会了当时参与本田在美国市场开拓的经理，经理们叙述的情况与波士顿的结论大相径庭。实际上，本田当时并没有设定详细的战略构想，只是尝试性地进入美国市场。本田本来看好的是排量为250cc和305cc的大排量摩托车，认为这些车的车把看上去像佛祖的眉毛，应该会是个好卖点。他们认为美国市场的目标顾客应该是那些穿着黑色皮夹克追求时尚和另类的人，而不是一般的上班族。可是进入美国市场以后，这2种型号的车却迟迟打不开局面，倒是销售员自己用的50cc的小排量摩托车引起了人们的注意，意外地收到了订单，从此以后销售量戏剧性地增长，并由此带领本田进入了中产消费者的市场，最后反过来带动了大排量摩托车的销售。

评价事物不能只看结果

那么后视偏见的存在对我们到底有什么影响呢？起码有3个坏处： 1、有后视偏见的人总在事情发生以后觉得自己当时的预测就是对的，因此他们难以从经验中学习。2、后视偏见的存在让人们在事后总觉得自己早就可以预测事情的发生，因此难以用公平的眼光评价他人。如果你不幸有一个具有严重后视偏见的老板，每次当你做成一件事情的时候，他都会告诉你他早就知道这件事是可以成功的，因此不会给你充分的肯定和奖励；相反，如果你告诉他一个失败的消息，他又马上会严厉地说他早就告诉过你这件事情不能做，紧随其后的就是对你严厉的惩罚。有后视偏见的领导往往对下属的成绩认可不足，而对下属的失败进行过于严厉的惩罚，这会打击下属的工作积极性。3、后视偏见的领导会更多地以结果来衡量下属的表现，这就又回到了本文开头讲述的甲、乙2经理的例子。一个好的领导应该利用机制去监督和控制过程，并且要有能够看懂过程的能力和耐性。

其实有一个简单易行的办法可以使自己改变后视偏见。每当遇到重要的事情，在还不知道事情结果的时候，就把你对事情结果的预测写下来，还要写下你之所以如此预测的理由。一定要把你的预测写下来是因为在事情发生以后，你的记忆会欺骗你，只想得起来那些与事情的结果相符合的证据，而把当时的预测写下来就可以在事后看看自己预测得到底准不准。这个方法不仅可以让你发现自己的预测未必都是对的，也可以帮助你了解自己在哪些方面的预测比较准确，哪些方面的预测经常偏离事实。

同样，你也可以帮助他人改变他的后视偏见。比如你负责的新产品推广获得了成功，你要把这个消息告诉上司。你知道上司有很强的后视偏见，如果你直接告诉他产品成功的消息，他一定会说他早就知道，并把功劳归在他正确的预测上。那么你该怎么把这个消息告诉他呢？你可以先跑到他的办公室，用低沉的声音告诉他这个新产品的销售情况不好，让他对你发火，说他早就知道这个产品卖不好，他告诫过你们要三思而行。然后，你再把真实情况告诉他：其实这个新产品销售非常成功。经过这样的事情后，也许他以后就不再有那么强的后视偏见了。当然，你这样做要冒被炒鱿鱼的风险，我只是用这个例子告诉你可以通过这样的方法改变别人的后视偏见，起码可以试着用它来改变朋友或者家人。

读完本文后你应该明白，结果并非是最好的评价因素。事实上，优秀企业与一般企业的区别，也许就在于它是不是有监督过程的机制；优秀领导与一般领导的区别，也就在于他是不是有能力并且有耐心来看过程。因此，在评价事情的时候，好领导应该站在当时的角度看，只要求别人对当时他可以得到的信息负责。