来自珠峰的教训:团队主动性与企业生死攸关

由于缺乏尊重而导致登山队员们缺乏主动性，珠穆朗玛峰上发生了5死17伤的惨剧。每一位经理人都必须从中吸取教训，及时检查自己的思维模式，将培训员工的自信作为自己的首要工作任务

1996年的一个午夜，一支由22名极限探险者组成的登山队，在2位资深的高山攀登向导――霍尔和费舍尔的带领下，向地球之巅珠穆朗玛峰出发了。

他们的计划是中午时到达山顶，并在天黑前回到营地。但事态并没有按计划发展。尽管费舍尔规定，如果你到下午2点时还没有到达山顶就返回；但22名登山者中的17名，包括费舍尔和霍尔，在远远超过2点时仍然继续攀登。暮色的降临是一个灾难。狭窄的道路使行程进一步拖延，氧气也用完了。当飙风出乎意料地袭击探险队时，业余登山者们和他们的向导都迷失了方向。22名登山者中，5名死亡，包括费舍尔和霍尔；其他人有的身受重伤，有的则在精神上受到重创。

这一可怕的探险故事被电视、电影、小说叙述了很多遍，但埋藏在故事中的一个重要教训几乎没有人注意到――一个每一位经理人都应明白的尊重与团队主动性之间的致命关系；尤其是在形势多变的情况下，时间紧迫、投资很高时。

珠峰上的教训：缺乏尊重导致缺乏主动性

事故和死亡在珠峰是不可分割的。因为存在巨大风险，霍尔和费舍尔向他们的业余探险队员清楚地说明，他们应遵守严格的《委托人-向导议定书》。“我在山上将不会容忍任何争论，”霍尔对大本营中的每个人说，“我的话就是绝对的纪律，没有回旋余地。如果你不喜欢我所做的某个决定，我很愿意与你之后进行讨论，但不是我们在山上时。”尽管是出于好意，但霍尔严格的指令和完全服从的要求必定让登山者们觉得他好像并不尊重他们。“我们特别被灌输了这样的思想：不要质疑向导的判断。”一位幸存者事后回忆道，而这正是灾难性的珠峰事件发生的原因：

由于计算错误和旧病复发导致了向导费舍尔的身体状况不佳。他远远地落在了团队后面，并奋力地向峰顶攀登。队友们注意到他超过最后期限很长时间还在继续向上爬，使大家都处于危险之中，但没有人说出来。

哈里斯在团队中掌管氧气量表和氧气罐。不幸的是，大风雪的天气使他的氧气量表失灵，所以他错误地告诉团队说，南侧峰顶的氧气罐都空了。当时，没有人质疑他；但结果是救命的氧气都剩下没用。一位登山者事后后悔：“当时我想到过这个问题，但我试着不去争论，而选择忽略自己的直觉。”

在《来自珠峰的教训》一文中，哈佛大学的罗伯特教授谈到缺乏尊重是如何影响那天的结果时，写道：有效的团队讨论，可以鼓励队员提出争论性的意见，这有助于降低错误计算和错误判断造成的不良影响。在关键时刻，霍尔和费舍尔的团队没有公开地讨论错误，自由地交流信息，也没有挑战主流观点和假设，导致了最终的灾难性结局。

从珠峰到日常商务

罗伯特把珠峰的教训与日常商务联系了起来：“当任务具有高度互倚性，环境无法作出预测，时间又非常紧迫时，尊重是至关重要的，尤其在商业活动中。”大多数经理人很难表现出足够的尊重，这不是因为他们生性冷酷或粗鲁；只是管理层发现，当自己处于快速多变的形势中时，首要的任务是把错误量降到最低，然后是按时完成任务。他们在领导技巧上的问题与珠峰上出现的一样――给人们严格的指令并要求绝对服从。

创业者梅布莱恩在最初起步的90天内就取得了辉煌的成功，收入翻倍增长。快速成功让他对自己的管理能力和公司的运营模式充满信心，因而坚持组织对自己的绝对服从：他制定了一个强化培训系统，强调做每件事的唯一正确方法；他还用一个严格的责任体系作为培训支持，以保证每个人都迈出完全一致的步伐。

但好意图带来了负面结果：每个人都觉得表达不同意见很不舒服，因为不同意见者被暗示，他们可能太懒了，太不投入了，或太没有纪律性了，不配成为这样一个高标准组织的成员。几乎所有的员工都因此选择了沉默，无论上级的指示是对是错，只是一味“埋头苦干并按指示执行”。

公司发展到第6个年头时，就像在珠峰上一样，很多小事开始出错。整个公司里尊重的缺乏造成这一系列问题。“我们因经济不景气而不再能达成利润和销售计划，”梅布莱恩说，“同时，竞争对手挖走了几位关键团队成员。收入进一步下降，我们唯一的反应就是发出更多的指令，并要求更加严格地服从。这导致了关键员工辞职，更多预算不能达标和更多的损失。”在经历了2年的挣扎后，梅布莱恩结束了他的曾经盛极一时的生意。“回头来看，我们本可能度过经济不景气和地震。”他总结说，“但是普通员工不愿意发挥主动性，以及缺乏沟通使事情变得糟糕。”

更多尊重创造更多主动性和利润

贝林格在圣玛丽亚医院担任副总裁。该医院提供所有的急诊服务和重症护理。这同样是个快速变化的行业，出现任何差错都可能和在珠峰上走错一步一样危险。

与珠峰专家以及梅布莱恩不同的是，贝林格没有让自己陷入力求控制每个员工和所有决策的权力陷阱：“我们这些管理层并不能控制结果。虽然我们可以制定各种规章和准则，但病床边的现场判断在医疗保健业中才是至关重要的。”这一结论使她让所有的经理停止发出严格的指令和要求绝对服从，将医院从传统的“要求-控制”管理模式转变成“分治”模式。

分治，顾名思义――医院的全部900名护士、护工与财务部门、经理人一起决定医院该如何运行。这种做法有力地体现尊重的过程――不仅提高了每个层级雇员的参与度，也告诉每个团队成员：他们的意见不仅有价值，而且比经理人独自作出的判断更高明。它带来的影响是明显的，在团队协作、解决问题和主动性上都有体现。重病特护包芬巴奇说：“在这里，每个人都互相帮助，以使每个人做得更好。”

尊重为圣玛丽亚节约了费用。该院的员工流动率为9％，比全美平均水平2l％的一半还低。而每位新护士的雇佣成本约为11000美元，在雇佣和培训过程中造成生产力的损失达74000美元。如果一家像圣玛丽亚这样拥有900名护士的医院的流动率为全国平均水平，医院的直接经济损失每年将近200万美元，间接经济损失将超过1300万美元。一半的流动率节省了一半的损失。

如何体现更多尊重

贝林格花了几年时间来研究并循序渐进地实施她的分治体系战略，并获得了成功。她为这种做法提供了2个建议：首先，所有的经理人应该检查自己的思维模式；其次，每一位经理人都应该把培训员工的自信作为自己的首要工作任务。

检查你的思维模式

贝林格认为，管理层力求控制每件事、每个人的思维模式，低估了员工并使组织无法利用他们的潜能，因为“你向员工表现的信任程度对他们的自尊至关重要”。她审视了这样2种常见思维模式，并对它们进行了调整，目的是向她的团队成员表现更多的尊重。

误区1：只有老板需要知道财务细节。“当我最初来到这里时，一线经理看不到所有的预算内容，”贝林格说，“当时的想法是，如果公开了这些信息，员工们将知道医院的利润非常好，可能会要求加薪或不再担心成本问题。”她认为这种假设体现出一种缺乏尊重的态度，低估了员工的成熟度，“如果管理层能理解达到一个良好利润水平的价值，员工们为什么不能呢？”现在，圣玛丽亚的每个人都可以看月度收入报告，了解公司所有的财务数据。

误区2：如果员工们没学会，那是因为他们没有准备好学会。“当我们最初开始分享决策权项目时，很快就发现员工们并不一定知道如何在没有指挥的情况下处理事情。”贝林格说，“这时，管理层必须充当‘老师’的角色，教会员工如何负责及作出好的决策。我们高层经理人必须回答‘我们是否擅长教学？’而不是质疑他们是否足够聪明并学得会。”

培养员工的自信

贝林格为体现更多尊重而开出的处方的第2部分，是培养员工自信。“首先，你要学会鼓励不同意见。”她说，“一个上司处理员工决策的方式至关重要，尤其是当员工选择了与他老板所建议的不同道路时。”

一些经理人允许员工按照他们自己的方式做事，但却在每一阶段都皱一下眉头。当一些事没有按计划发展时，他们过来扭转败局。他们认为是在保护和支持员工，但实际上他们是在侵犯员工的自尊。这就像一个过分保护孩子的母亲。贝林格表示：“我可以提出自己的观点，但不会给员工施加压力强制要求他们按照我的想法做，因为我也不能保证自己总是正确的。”

此外，贝林格相信，领导者必须创造一种氛围，他们支持员工并在情况危急时表现出同样的支持。下面这个医疗失误的故事，说明了她把培养员工的自信放在工作的首要位置。

在一次精神治疗检查中，患者没有任何征兆地突然转变成一种极度不安的状态。他从地上跳到床上，又从床上撞到了墙上，并折断了颈骨而因此瘫痪。圣玛丽亚医院因此被。贝林格在审判的每一天都与当日值班护士一起坐在法庭上：“患者的情况很糟，但护士们的做法是可靠的。所以不管医院是否会输掉这起几百万美元的官司，那些护士们都会继续在圣玛丽亚工作！”贝林格的行动向员工们表明，在坏事发生时，他们不会像想象的那样被“撵出去”。