临危受命 组建ERP项目团队

【编者的话】尽管ERP项目实施的成功率在不断提高,但是很多企业还是不得不面对如何盘活已经惨不忍睹的旧ERP项目的问题。在此,我们希望通过连载一个ERP项目残局最终重获新生的真实案例,给痛苦中的企业一些启示。

本案例中人物和企业名均为化名。

我国知名的制造企业――金凯集团(下文简称金凯),地处偏远工业城市,营业收入超过百亿元,职工总数超过2万人。几十年来,金凯为国家和地方经济做出过重要贡献。它所在的城市遍布着数十个金凯主流程单位、辅助生产单位、生产建设单位和后勤服务单位。整个城市一半以上的市民是金凯员工,金凯在这座城市具有举足轻重的地位。

突如其来的使命

2005年,在一场竞标活动中,思维公司脱颖而出,成为金凯的ERP项目供应商。思维公司的ERP产品在国内高端ERP市场占有举足轻重的地位。虽然思维公司新大区成立不到一年,还没有承接过大型ERP项目,但是大区的15名顾问个个踌躇满志。

11月的一天,思维公司大区实施服务总监、ERP项目经理高明接到思维公司大区总经理吴晓君的电话:“高明,你具有运作多个大型项目的经验,在ERP领域也有一定的影响,你的项目推进能力首屈一指,金凯的项目由你负责。你明天立即赶往金凯规划项目。”

高明回答说:“好的,我将竭尽全力,带领大区顾问完成金凯项目的实施。”但是放下电话,高明心里却直打鼓,尽管他拥有8年的实施经验,也成功实施过多个大型ERP项目,在国内ERP领域小有名气。

金凯项目合同金额是1430万元,其中实施费用是630万元,该项目被称为该地区ERP项目第一单。项目将分成三个阶段实施,第一阶段是集团财务项目,第二阶段是供应链管理,第三阶段是集团财务管理项目。

高明在大区工作一年以来从未到过金凯,经过打听,他了解到三年前金凯曾遭受过信息化失败的重创。金凯当时选择了国外一家著名的ERP厂商的产品WMS,试图通过引进国际先进的管理理念和经验改善企业管理。然而到了最后,因为企业的管理基础工作不到位和信息化工作准备不足,金凯WMS项目在启动3个月后即宣告结束,300万美元的投资打了水漂。

更让人诧异的是,由于实施方项目管理能力薄弱,项目控制不力,金凯两年前启动的人力资源项目也严重拖期。金凯的关键用户已渐渐失去了信心。

争取顾问资源

金凯惨痛的信息化经历和自己多年的实施经验提醒高明,这个项目不好做!

在这种情况下,高明只好安慰自己说:“出任该区第一单的项目经理是个不错的机会,带领100多人的项目团队是个不小的挑战,作为地区的顾问,这样的机会能有几次?”作为项目经理,高明明白这样艰巨的项目首先要争取最好的顾问资源。

12月6日,高明与吴晓君确定顾问团队。他们最终选择了主动积极的张永斌,思维敏捷的胡琴和秦可盈,沟通能力强的谢彬担,以及5名适合长期出差的员工。

2005年12月8日,大区第一支金凯ERP项目顾问团队向金凯进军!(未完待续)

点评:项目组织保证,为了确保项目按计划、保进度、保质量地进行并完成目标,双方都需要成立项目实施小组,全面负责和组织完成新项目的实施任务。双方项目实施小组成员必须认真履行职责,密切配合,保证项目圆满成功。