从揽才到育才企业用人之变

企业育才的模式多种多样。一种是外包。即企业和培训机构协议，由培训机构承担对员工的培训责任。另一种是岗前培训，即新员工须接受不同程度的培训，其中包括轮岗、业务知识培训等。还有一种是“老师带学生”，由老员工全程带领新员工，在多方面进行有针对性的指导。实际应用中，每个企业选取的模式或模式组合有所不同。

客观评价，三种模式各有所长，同时缺陷也显而易见。外包模式主要关注技术上的提高，员工缺乏对企业的深入了解，业务上易倾向只关注岗位本身，工作认同感不强；岗前培训，一定程度上会强化对自我工作价值的认同，但是，归根结底还是致力于技术、技能。“老师带学生”模式，也没有脱离这个窠臼。

“迎难而上”是大企业一贯的做法。在众多培养模式都有所欠缺的情况下，一些大企业开始探索新的培育模式，最集中的体现就是把培训线延长，深入到校园中。诺基亚、微软等外知名企业都有自己的学生实习计划，学生通过参与实习计划，可以在企业进行为期数月到半年左右的实践。毕业后，优秀的实习生有机会直接进入企业工作。这是一种逐渐兴起的培育模式。

模式创新的另一个典型代表就是华硕。华硕建立了华硕之翼、 “硕市生”、华硕学院三个校园组织，构建起完整的人才培养阶梯。组织成员涵盖大学各个年级的学生。加入校园组织，学生可以获得实践机会和各种培训。培训内容包括产品、技术知识和企业文化、理念。优秀成员进入下一个组织，接受更专门的训练，甚至进入到华硕电脑工作。

华硕模式无疑更新、更深刻。它不仅延长了培训线，而且涵盖了各个年级的学生，培训面更广，同时，在抓好技术、技能培训外，企业的文化、理念被当作一种重要的培训内容贯穿其中。这种模式是把人力培育代价提前实现，承担更加昂贵的培训成本，需要企业具有更加长远的人才战略。

自己培养的人才更容易融入到团队中，更能获得团队的信任和支持。深入思考，华硕模式下，员工的发展愿望和企业的发展愿望会更加一致，整体荣誉感会更强。和企业理念有差距的学生在入职前可以慎重选择，没有必要入职后再考虑是否跳槽，从一定意义上说，企业把选择的权力交给了学生，从而员工的跳槽率会大大降低，实现真正的“共好”。

对于育才带给企业的意义，华硕许佑嘉有过一个精妙的比喻：路边有一棵花草，你觉得很好，就把它移栽到家里的后院，这是无机；你很喜欢花草，在自己的院子里播了一颗种子，出苗后你把它慢慢养大，这是有机。移栽的花草你会很担心它能否和新的环境融合，而自己从小养大的花就没有这个问题。或许这就是最好的诠释。