从人本主义视角对管理的再认知

摘要：传统管理理论将管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制，忽略了人本身。本文从人本主义视角出发，提出管理的对象应是人的能量，管理任务在于人的自我实现，管理的活动是对人的能量的激发、提升、配置与协调。基于这一视角，企业管理中，应秉持服务型领导的理念，在聚焦股东、客户需求，追逐最大利润的过程中，充分关注员工。

关键词：管理对象 管理活动 服务型领导

一、传统管理理论对人本身的忽略

对于管理的论述由来已久，各学者从不同的侧面对管理进行了深入的剖析，提出了自己的见解，然而这些理论，大多忽视了作为其主体和客体的人本身。

罗宾斯将管理定义为“一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人或通过别人实现组织的目标”；法约尔认为“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”；科斯指出“经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素”；唐纳利（1982）认为“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”。这些理解均强调计划、组织、领导和控制等协调其他人工作的活动，以及最小资源投入的“效率”目标和达成既定组织目标的“效果”目标，而忽略了其中的核心要素——人。人内在需求的满足，个体的成长、自我超越、自由等因素被忽略。现实中秉持及实践此种理论的现代工业越来越多地受到质疑，人被异化，人不再是人，人成了工具。对象为有生命的人的特殊人类活动，与对象为电脑、钢笔等毫无生命的工具的人类活动没有区别。

他人的工作是否能被计划、组织和控制？这也是一个值得商榷的问题。人的简单、重复性、没有纳入大脑创造性思考的体力劳动，一定程度上可以计划、组织和协调安排。但现实管理活动中，越来越多的工作已超出该范畴，是一种智力活动，体现为实施该活动的人在一定的心理状态下（包含动机、情绪等），既往经验、信息与现实实际场景的整合，促成“顿悟”而形成的创造。这些是无法实现计划、组织及控制的，最多可以被领导，即通过对动机、情绪的影响来促成更多的智力活动。

二、对管理的再认知

1.管理的对象是人的能量

首先，纳入管理活动的视野范围内的应是有生命的人。除人之外的其他对象（无生命的液体、固体、气体形态的物体，承载于这些物体之上的信息，植物，动物）可复制，而且人可拥有对这些对象的所有权或使用权，可做转让等处置。人对这些对象施加一些活动，但这些活动更多地体现为对它们在时间与空间上的合理安排，以提高对人的效用。这种活动的方式方法、目标与效果与对有生命的人的一些活动有很大的区别。如果混淆了这种区别，将这些活动也纳入管理的视野，势必导致管理无所不包，而又一无所指，难以找出其内在规律以指导实践。

其次，管理能发挥作用的是人的能量。管理活动中，管理主体甲之所以将客体乙纳入视野，并对他实施一定的影响，是因为乙拥有能量。抛开这种能量，乙与前面所述的物体等无异。乙的这种能量在甲的管理活动中，释放、流动、消解或增长。甲对乙的管理活动，无疑影响着乙的情绪、技能、行为、动机等多方面，但这些无一不指向乙的能量。

人的能量的投向受其动机的影响，能量的大小受其技能（言语信息、智力技能、动作技能与态度情感）的影响。在能量上，每个人有其共性，即每个人期盼着其能量的合理释放及增长，以满足其生理、安全、社交、尊重、自我实现及认知、审美的需求（马斯洛，2003）。这使得我们可以尝试着去分析和总结出管理的一些共性规律，指导人们实施管理活动。同时，在能量上，每个人也有其个性，在技能上每个人都不同；对同一事务，每个人动机不同；同一个人，面对不同情境，其情绪、动机等又有不同，这又使得我们在管理上，基于共性规律，对于不同个体及不同情景体现出差异性。

2.管理的任务是人的自我实现

德鲁克（2008）认为管理的任务是“取得经济效果；使工作具有生产性，并使工作者有成就；妥善解决企业对社会的影响和承担企业的社会责任”。这一理解从社会的基本单元之一——企业的角度，阐述了人的能量对社会的经济贡献，即为自己、所在企业、社会创造财富。但从人本身的角度来看，一些问题值得我们深思。其一，物质的追求只是人所追求的内容之一，而非全部；其二，这样三点任务的最终目的何在？

物质利益的追求无疑也是人所追求的内容之一，但它更多地存在于人在达到自身目标的过程中，是人用以实现自身终极追求的“工具”。德鲁克的这一理解同很多流行的理念一样，将人用以实现自身终极追求的“工具”作为目的崇拜。可是，“当“工具”本身成为某种崇高的信仰之物被神圣化之后，拥有“工具”或保有“工具”，或是大大增加“工具”的数量抑或改善其底质，变成了人类生存和生活的直接目的。人们便在认可和服从的基础之上极尽维护和延续之力，在不知不觉之中丢掉了属于生命本原的目标（陈彩虹，2001）。

纳入管理视野范围内的是有生命的人，其对象是人的能量，同样，其任务也应聚焦于施加影响与被施加影响的人本身。人类活动的目标在于自我实现，获得高峰体验。管理的任务最终指向这里。这在马克思那里是“自由而全面发展的人”，在汉迪那里是“通过自身努力的创造，以形成更加美好的外部世界的过程中，形成自我的价值的完整认可，并由对于人类社会的贡献而获得某种生命神圣意义上的永恒”（汉迪，1999）。这一认知将推动我们排斥一切将人视为无生命、无情感的工具的“管理”行为。

3.管理的活动是对人的能量的激发、提升、配置与协调

管理的努力朝向人类元动机——自我实现。管理的活动，表现为对这一状态实现的促成。自我实现意味着充分、活跃、无我地体验生活，全身心地献身于某一件事而忘怀一切；意味着较少自我意识而进入到完完全全成为一个人的境界（马斯洛，2004）。这表现为人觉察到周围世界对他的期许，意识到自己对于周围世界的责任。这一期许进入到个体的生命内部，转化为生命内在的冲动。于是他听取内在生命的呼唤，投身其中，无我、全身心、自发、勇敢地承担着这一责任。在这个过程中，也充分、活跃地展现了自我，人也得以自由，以及全面的发展。

实际工作生活中，常见的状态是，外界对一个人的期许，他所本应承载的对于周边的责任并没有清晰地为他所认知，或者并没有进入其生命内部，变成其生命的内在呼唤，再抑或这种冲动或内在呼唤的力量不够强大，没有战胜其堕怠。以及无意识追求放弃所有的禁忌和控制，以利于自发行为和冲动的发挥，并错误地以此作为自我实现。

管理所做的是一种呼唤、一种宣告，这一宣告是代表周围世界对他应承载的责任的宣告，这一呼唤是对他原本存在于内心的创造的冲动和工作的欲望的呼唤。对这种宣告和呼唤经人的感觉器官，进入人的内心，强化其生命内在的呼唤，推动他无我地投身其中，实现自我。

人的认知能力是无限的，但在某一时刻某一具体情境下，单个人的视野显得非常狭窄，未必能很好地认识到赋予独一无二的他身上的使命。同时周边多个人的认知，汇总、叠加起来，才构成对环境全面的认识。因此单个人需要被管理，需要管理者以综合被管理者周边视野的认知“宣告”和“呼唤”被管理者。日常管理活动中我们常说的计划和组织就体现为此。

除宣告和呼唤之外，通过信息的传递促使人在投入创造活动过程中，根据环境的变化适时调整自身能量的投向，从而促使自身能量的发挥与周边的其他人能量的发挥有效协同，以实现更大的价值创造。日常管理活动中我们常说的协调即体现为此。

这种宣告、呼唤和信息传递作用的机理不是刺激-反应，而是刺激-选择-反应，其中选择的自由体现为自我意识、想象力、良知、独立意志。具体的管理活动，它不体现为对待无生命的物体的活动那样的简单的时间与空间上的安排，而体现为对人的“自我意识、想象力、良知、独立意志”的关注，通过宣告、呼唤和信息传递，影响其选择。而选择外在地表现为人的能量的配置、提升、协调与被激发。

三、新视角下的企业管理：服务型领导

企业作为社会组织的一种，其运行的最终目标也应指向人的元动机——自我实现。企业的管理实践，也应符合朝着这样一个方向努力，从不同的角度，不同程度地服务这一终极目标。

现代经济学理论、管理学理论均将企业假设为一个“经济人”，强调企业不是一个慈善组织，它存在的目的是追求最大利润。然而作为由人组成的社会组织，“最大利润”并不是结果，而是实现结果的“工具”，它必然要归结到人本身，归结到人的需求的满足。“最大利润”意味着股东能以一定投资创造更多，意味着顾客需求的满足，同时也意味着员工所组成的企业的既定目标达成。然而“最大利润”未必支持员工自我实现需求的满足。企业往往天然地关注着股东、客户需求的满足，员工则往往容易被忽略，而这种忽略，往往带来高的管理成本，以及对企业“最大利润”目标实现的障碍。

盖洛普通过大量调查分析，梳理出促使员工工作积极、富有成效，对企业忠诚的12个要素（白金汉，2011）。这12个要素都指向员工自身，而不是很多研究所强调的股东和客户。成功有效的企业管理，必须把对员工的关注提到相当的高度。Kotter（1992）的研究也指出良好业绩的企业将对于员工的关注放在与股东、客户同等重要的位置。

基于这一认知，Greenleaf（1970）提出服务型领导的理念：“服务型领导首先是服务者。他发自本性地想要服务他人，而带领他们是服务他们最好的方式，于是他成了领导。看一个人是否是服务领导最好的方式是：看他服务的人在被服务的过程中，有否成长，有否更健康，更有智慧，更自由，更自立，以及更倾向于服务他人。”该理念凸显了对被管理者的关注。随着社会的发展，个体越来越得到尊重，服务型领导的理念也受到越来越多的人重视。企业管理实践中，管理层在聚焦股东、客户需求，追逐最大利润的过程中，对于员工，应该秉持这种理念，关注员工个体的需求，支持员工充分、活跃地展现自我、全面的发展。在这个过程中，实现企业作为“经济人”的诉求。

参考文献

[1]John P. Kotter，and James L. Heskett. Corporate Culture and Performance. New York：THE FREE PRESS，1992：3-14

[2]Robert K. Greenleaf. The Servant as Leader[M].Indianapolis： Robert K. Greenleaf Center，1970.

[3]（美）彼得·德鲁克.刘勃译.管理：任务、责任和实践.华夏出版社，2008

[4] （英）查尔斯·汉迪. 刘海明，张建新译.饥饿的灵魂——个人与组织的希望与追寻.上海：三联出版社，1999

[5]陈彩虹.是工具，就不应该崇拜——读查尔斯.汉迪的《饥饿的灵魂》.书屋，2001，6：54-57

[6]（法）亨利·法约尔.迟力耕，张璇译.工业管理和一般管理.北京：机械工业出版社，2007

[7]（美）马库斯·白金汉，柯特·科夫曼.鲍世修译.首先，打破一切常规.北京：中国青年出版社，2011

[8]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特.孙敏健译.管理学（第7版）.北京：中国人民大学出版，2003：7

[9]（美）小詹姆斯·H·唐纳利，詹姆斯·吉布森，约翰·伊凡.管理学基础：职能、行为、模型[M].北京：中国人民大学出版社，1982：18

[10]（美）亚伯拉罕·马斯诺.成明编译.马斯洛人本哲学.北京：九州图书出版社，2003

[11]（美）亚伯拉罕·马斯洛.李斯译.马斯洛论管理.北京：中国标准出版社，2004