再议平衡计分卡(BSC)对医院绩效审计评价指标的思考

摘要：近年来，随着医疗改革的不断深入发展，提出了医疗改革的新目标：提高医院运行效率，强化公立机构公益性，切实让群众得到实惠。目前正值第二轮医改的中期，医院如何在坚持社会效益优先的原则的基础上，追求合理提高医疗收入，如何通过经营管理体制改革，挖掘自身潜力无疑是摆在医疗机构面前的一大课题。笔者认为开展医院绩效审计有其现实意义。

关键词：绩效审计；医院；平衡计分卡一、医院绩效审计的概念及基本涵义

1.绩效审计的概念

绩效审计是指，审计根据相关法律法规，运用审计程序和方法，对被审计单位的工作职责和工作效果进行审查与评价，主要包括三方面的内容，即经济性、效率性和效果性，又称为“3E”审计。其中经济性是指以相对较低的费用取得有一定质量保证的资源；效率性是指以一定的投入取得最大的产出；效果性是指在多大程度上达到政策目标经营目标和其他预期结果。

2.医院绩效审计的概念及基本涵义

医院绩效审计是指通过对医院一段时间内使用的人、财、物等资源的使用情况以及对提供医疗服务的数量、质量和效果的分析，通过现有情况，挖掘潜在实力，以提升医院效益，更好地为患者提供服务，为医院创造效益。（刘和涛 2011年）绩效审计不同于财务审计，第一，审计范围较大，审计周期较长。相对于财务审计，绩效审计目标层次提高，审计内容增多，除了运用财务审计的方法外，还利用经济数学方法和现代管理方法。第二，价值目标多样，评价标准难以统一。医院作为典型的非营利性组织，在日常管理业务活动中，不仅仅考虑到经济效益，更多的是社会效益，要求在突出社会效益导向的同时兼顾经济效益。因此，不能以简单地经济盈亏来评价医院的效益。第三，起步较晚，认识模糊。绩效审计的起步要远远晚于财务审计，相关的法规条例、标准都尚处于缺失状态。加之有相当一部分审计人员对于绩效审计的认识还不是很全面，大多数审计人员对绩效审计的认识还停留在国外有关资料的介绍层面。这就导致了医院绩效审计止步不前。

二、医院绩效审计的现状

1.注重财务指标，忽视非财务指标

受到财务收支审计模式的影响，现有的医院绩效审计评价模式依然将审计的重点放在体现经济效益的财务绩效指标上，轻视了评价社会效益的非财务绩效指标。对于作为非营利组织的医院，这样的指标偏重是十分危险的，它将会影响医院的战略发展的目标设定，将走了以盈利为目的误区。

2.偏重内部评价，忽视外部环境的分析

绩效审计评价体系是个相对稳定的体系，同时它更应该是一个具有“自净”能力的体系。在这个信息大爆炸的时代，医院的战略发展也是不断变革发展的，作为医院管理中重要部分——绩效审计也应该随着环境要求的变化而相应变化。使用与医院战略目标、外部环境要求不符的、脱节的绩效审计指标不仅不能真实地评价医院的绩效，甚至会阻碍医院的发展。

3.侧重短期目标，偏离长期战略目标

绩效审计评价的指标应该与医院的长期战略目标相统一的，但同样受传统财务审计模式的影响，让医院的绩效审计指标侧重于当年的短期目标，往往忽视了医院的整体战略目标，使得每一年的绩效审计侧重不同，连续性较差，达不到持续建议改进这样的审计效果。医院绩效审计的目标应与医院的长期战略目标高度统一。根据医院战略目标实施的不同阶段，设定相应的绩效审计评价指标，从而使得绩效审计的结果能够更好地服务于医院发展，与医院战略目标相切合，便于战略目标不断调整。

三、医院绩效审计评价的思考

医院绩效审计的核心问题就是绩效审计评价指标的设定。笔者大胆引进绩效评价工具——平衡计分卡，试图建立医院绩效审计评价指标体系。正如，平衡计分卡的创始人卡普兰教授说的：“衡量政府机构和非营利组织的经营是否成功，应该视其能否有效地满足纳税人和利益相关者的要求，他们必须为客户或利益相关者定义一个具体的目标。财务因素可以发挥促进或约束的作用，但是很少成为主要的目标。”，而平衡计分卡是从组织的战略目标出发，围绕着财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度展开评价。平衡计分卡保留了传统的财务指标，也兼顾了财务目标的业绩驱动因素，在追求财务结果的同时，监控组织为了未来的成长而培养的能力和获得的无形资产的过程。特别是医院这样一个知识型员工高度集中的组织，其核心竞争力就是培养智能资产和无形资产。这些资产包括：优秀的医疗资源、人才T队的培养、完善合理的内部流程、先进的服务理念、员工的积极性和灵活性、满意而忠诚的客户群等等，而这些资产却难以在医院的资产负债表上得到体现。同时，这些资产的评价是传统财务审计无法给予的，只有通过以平衡计分卡为理论依据的绩效审计才能准确地传达这些信息。

医院的绩效审计评价指标应根据部门不同职能属性从财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度来确定。医院部门按照职能属性大致可以分为：临床科室、后勤科室、行政科室。这三类部门从自身职能出发，服务于医院战略目标的侧重点是不同，那么他们的绩效审计评价指标也应该是不同。以临床科室为例，临床科室的目标就是提供更好的医疗服务，他的客户群是患者，相关指标大致为住院患者满意度、门急诊患者的满意度、有效投诉等指标；内部流程则是诊疗流程、病历书写流程等与医疗相关的流程指标；学习与成长部分则集中在科研与教育上，一般是论文数量与质量、课题数量与质量、带教的通过率等指标；财务部分主要围绕着药占比、科室医疗收入与成本而衍生出的指标。后勤部门则与临床科室有所不同后勤部门的目标就是配合临床科室医疗工作的顺利开展，提供及时、优质的后勤保障；后勤部门的客户群是医院的全部的临床科室；内部流程则关注在有形资产的采购、维护等流程上，对于资产利用效益、效果进行评价；财务则集中在预算执行情况上；学习与成长部分则加强相关的培训力度，特别是高值大型设备的日常维护保养领域的专业培训，并且与激励政策挂钩，提高工作的积极性和主动性。行政部门也是同样的，重点在内部流程的优化，以及提高工作的积极性，更好地服务于临床科室。

四、结论

医院绩效审计是内部审计发展的一大趋势，同时也是解决医院效率低下、医患矛盾突出的有效方法之一。引进平衡计分卡这一领先的管理工具到医院绩效审计或许是打破目前绩效审计僵局的一种方法。（作者单位：上海交通大学医学院附属上海儿童医学中心）

参考文献：

[1]罗伯特.卡普兰等.平衡计分卡——化战略为行为[J].广东经济出版社. 2004（6）

[2]翁坚克.医院绩效审计初探[J]中国总会计师. 2011（11）

[3]王敏医院绩效审计的评价指标[J].中国内部审计. 2011（4）