抓住通胀带来的变革机会

生意上的事情，说来说去就是个钱字。至于老板的个人价值、事业目标，乃至社会责任，都是后话，先生存、保证基本的利润和发展空间，再谈后面的伟大目标。在商业领域，所有问题都有解决方案，是否选用，无非就是看这个解决方案需要耗费多少成本，若是不考虑成本问题，什么样的商业难题都能解决。当然，这样的解决方案在商业上也就没有任何意义了，各位老板们研究来研究去，无非都是在找个相对成本较低的解决方案而已。

解决方案的核心就是成本的多少，当前的通胀也直接给大家带来了通胀成本。面对这新出现的成本问题，无非也就三个出路：一种是有本事有能力，有效解决了这个成本问题：第二是没办法，自己承担这个成本，导致利润空间被严重挤压；第三种情况是自己想方设法把这个成本问题转移出去，让别人来接受。

当前的通胀给各位做生意的老板带来诸多问题，核心也是个成本的问题。对企业来说，很多大的发展机遇，往往都是来自整个行业乃至整个市场出现大问题的时候，在别人发牢骚，感叹生意难做的时候，自己主动、积极、创新，抢先寻求问题的正面解决方案，抢先从全新的角度解决问题，从而弯道超车，领先对手。

接下来，笔者从厂家与经销商合作关系的角度，针对当前许多中小型企业，如何利用当前通胀，在厂商关系上实习创新和突破，从而领先于同行。

首先来说明一个情况，中国商品在终端的价格越来越高，同样的商品，运到美国去，反而卖的比中国还便宜。这是中国的销售成本太高所导致的销售成本包括厂家的空中广告成本、地面渠道成本、销售团队成本等等组成的，尤其是渠道成本(既是指产品通过经销商、分销商、零售商时发生的费用)更是占据主导地位。为什么渠道成本很高，原因是两个：

是经销商公司的业务运营技术落后，方法陈旧，更在某些方面存在严重的技术缺乏。做生意是靠技术维系生意运行，若是缺乏足够的技术和方法，又要把这生意维持下去，那只有拿钱出来弥补了。现在很多经销商的市场业绩压根不是靠技术靠方法做出来的，而是靠费用买出来的，当然了，经销商还得要确保自己的利润，必然还得把这些巨大的费用再转嫁给厂家。

第二，国内的厂家对经销商的管理手段还都停留在十几年前的水平。仍然在向经销商强调商品层面的合作，且绝大多数厂家管理经销商，乃至与经销商合作模式基本都是同质化的，对于经销商的真正了解程度有限，对经销商当前实际面临的诸多问题缺乏了解和研究，更没几个厂家真正意义上帮助经销商公司解决问题。当经销商由于技术能力低下，导致渠道成本居高不下时，也没能从根本上解决问题，面临经销商转移过来的昂贵渠道成本，只有把出厂价格再调高，把经销商转移过来的成本加到价格里，最后再让消费者来买单，直接导致了商品在终端的价格越来越高。

笔者粗略的计算过，同样一件商品，在欧美国家和中国渠道成本相差最大的能达到五倍以上。欧美国家的人工很贵，但体系先进、技术素质高，这决定了工作效率，效率决定成本，发达国家企业能有效的把渠道成本控制在个较低的水平：我们的人工虽然便宜，但缺乏体系、技术落后、效率低，导致成本昂贵，这些成本直接吞吃了正常的利润，厂家和经销商为了确保自己的所得利润，只有把利润空间不断的放大。

当然，水平低不是不能做生意，但成本太高。例如开车，老司机和新司机都能开，但油耗不一样吧。所以价高归根结底是经销商层面缺乏技术，厂家也没深入的研究这一块。目前国内厂家，向经销商所强调的，几乎都是开源、如何多卖，但绝少有谈到如何解决问题、控制成本、进行节流的。当前通胀导致的成本普遍上升，如果厂家能把握这个当前经销商的根本需求，深入的研究经销商，帮助经销商解决因为技术缺乏而导致的问题，以及这些问题带来的成本，将能从根本上降低成本，提升经销商的净得利润。在当前通胀的背景下，如何省钱想必比开源多卖货来得更实在吧，那么具体怎么做到这点，基本可分为以下几个阶段

1.对经销商的深入了解

合作的前提是充分的了解，只有充分的了解，才有顺畅的沟通，只有顺畅的沟通，大家在很多问题上才能取得共识，才能逐步实现真正意义上的合作和发展。但是，经销商和厂家之问的差异很大，也是两种完全不同的经营模式和管理模式，在很多问题的观点上甚至是截然相反的。这就需要厂家不能简单的从自己的主观意识上来看待经销商，在这个问题上，国内着实有相当多的厂家进入一个误区，要么把经销商看成是简单的个体户，要么把经销商看成是与自己样的企业。其实经销商不是那种简单的个体户，也不是真正意义上的企业，而是介于两者之间的种状态，有着独特的、完全不同于厂家的经营和管理思维，以及独特的组织架构和发展思维。甚至可以说，在经营思路上，厂家和经销商完全是两回事。若是简单的把自己的观点套用在对方头上，必然要出现许多矛盾和纠纷的。

同时，不但要了解经销商本身的真实形态，更要深入了解他们当前面临的问题，尤其是内部管理方面的问题，毕竟经营问题的效率是由内部管理的因素所决定。

2.有复合的利益形式

厂商之间传统的利益形式是建立在产品基础上的，亦是种单一的利益形式。利益形式一旦单一化，必然就会产生可对比性，经销商必然会不断要求厂家进行更多的投入，厂家若是不从，这矛盾自然也就出来了。并且经销商还在不断的把昂贵的渠道成本向厂家头上转移，这必然会形成恶性循环。若是厂家能给经销商提供复合的利益形式那么将会有所不同，所谓复合利益形式，就是设定开源和节流两条线，传统的商品销售是开源，而解决问题、降低成本是节流。在复合的利益形式中，除了传统的产品销售利润外，还有成本控制带来的利润，资源有效配置带来利润，运转效率提升带来的利润等等，乃至帮助经销商解决一些自己所解决不了的问题，例如人事问题、竞争策略问题、发展规划问题、内部管理问题等等。从大的层面来看，复合利益就是厂商之间从简单的前台合作(经营层面)发展到后台层面(管理层面)。合作伙伴一旦进入后台合作阶段，才是真正持续且稳定的合作，也才能形成厂商之间有效的联动体。

3.差异化的合作模式

再好的合作模式和方法，一旦被其他人复制后，也就没效了。国人强大的模仿能力，再加上很多东西太容易被模仿只要是表面上能看出来的东西，几乎都能模仿，似乎很难找出来别人所无法模仿的东西。但是，对经销商的持续了解和理解工作是无法模仿的，若是厂家能持续且专业的对旗下经销商群体保持深度了解工作，及时知道经销商当前的状态，当前所思所想，以及他们所面临的问题，再来及时且有针对性的提供解决方案(当然不限于产品销售层面)，必然会从根本上稳定厂商关系，解决经销商配合度的问题，这就是差异，且是别人短期内无法模仿的差异，这才是在真正意义上建立了竞争壁垒，是竞争对手在短期内根本无法突破的。比起那种重复性的费用性市场投入而言，这是种可积累性的投入，也有更多的实际收益。可惜的是，笔者也曾和很多厂家老板提过这个思路，可是，九成九以上的厂家老板都认为没有必要，太慢了。厂家老板们心太急，希望经销商马上可以迅速听话，认为厂家要求就立即配合、倾家荡产，卖儿卖女的打款进货，这才是管理经销商的最高境界。

无论市场环境怎么变化，一些基本的东西会在很长段时间内不会出现本质性的变化，例如对合作伙伴的了解、渠道资源的重要性、差异化的合作模式等等，这在当前，亦是核心点所在，再者需求决定价值，经销商当前需求的不是产品，而是经销商自己所面临各类难题的解决方案，阻碍自己持续发展的技术。都说授鱼不如授渔，可是现在厂家老板所给予的，是“鱼”多还是“渔”多呢?当前通胀导致的市场环境恶化，经销商所面临的问题更多，那么即便是今天实力还不是很大的中小型企业，是不是真是弯道超车的好机会呢?

(责编　朱禹韬)