宏远空调公司绩效评价实践、问题与对策

[摘要] 绩效评价机制流于形式一直是令管理者头痛的难题。本文以宏远空调为案例，分析绩效评价机制容易流于形式的深层次原因，指出评价指标和标准设计不合理、监控体系缺位,以及动力机制缺失是影响绩效评价机制实施效果的重要因素。

[关键词] 绩效评价 评价指标 动力机制

一、宏远空调销售系统绩效评价的实践与演进

宏远空调股份有限公司创建于1993年，总部位于某三角洲工业重镇，是一家以家用和商用空调生产、销售为主的大型现代化企业集团。

1.人性化的评价方式

2003年之前，全公司没有正式的绩效评价制度，取而代之的是“人性化”的激励方式。公司的总经理是一位目标导向很强、懂得激励员工的领导，每年财务结算年度，他会根据销售部门的业绩给予充分的奖励，主要的参考指标是销售额。当时空调行业正处于高速发展期，而宏远空调在市场地位上还处于“追兵”的位置，因此销售额成为了奖励主要的依据。也正是以销售额为导向的激励方式极大的促进了公司销售额的增长，从1997年到2003年期间，公司销售额的平均增长率达到了94%。然而，随着市场经营环境的变化和公司经营规模的不断扩大，单以销售额为导向、人性化的激励机制已不能适应和满足企业发展的需要。因此，公司决定在销售系统中引入正式的绩效评价体系，完善对销售系统的激励机制。

2.评价体系雏形

2003年，公司在销售体系中率先引入绩效评价制度与激励机制，从“人性化”的管理向“制度化管理”迈出了关键的一步。最初对销售系统的评价机制以三大指标为主，分别是“年度销售指标”、“年度利润指标”和“综合管理指标”，其权重分别是45%、35%和20%，其中综合管理指标包含人才培养、市场占有率、应收帐款控制和市场风险控制。从三类指标的权重可知，当时的考核还是以销售额为主，但已充分的考虑到利润指标和综合管理指标的重要性。同时，公司在评价体系中引入了“末尾淘汰”机制，对销售经理实行末尾淘汰，连续三个月绩效考核综合得分排在倒数前三位的将被淘汰出局。该机制使得销售经理的压力倍增，而这种压力最终转化为了动力，激发了他们的潜能，促使他们尽最大努力去实现销售额和利润指标。从新机制的实施情况来看，评价机制不但极大的提高了销售系统人员的积极性，促进了销售额的快速增长（2004财务年度销售额的增长率为55.5%），也提高了销售系统的管理水平。这表明综合评价体系相对于单一的以销售额为主的评价方式更为科学、合理。

3.评价指标随市场而调整

到2005年，空调市场已逐渐趋于饱和，竞争进一步加剧，各大空调厂家为争夺市场展开了新一轮的竞争。为了进一步扩大市场份额，巩固市场地位，公司采取了市场份额领先战略。在新战略的指导思想下，公司对销售系统的评价指标也进行了调整，从上年度的三大指标调整为“市场占有率”和“销售额”两项指标，评价的重点从综合指标转向了市场占有率指标，评价的目标更为明确。评价指标具有很强的导向性，评价指标调整后，销售人员努力的方向也发生了明显的变化。从效果来看，以市场占有率为主的评价机制促进了市场份额的增长，实现了公司预期的市场占有率目标，公司的市场占有率从2003年的第七位上升到2005年的第四位。

然而，市场份额的增长是以牺牲利润为代价的，公司的市场占有率提高了，利润却没有增长。尤其是到2006财务年度，空调市场竞争更为激烈，而且原材料价格也在攀升，这些因素严重影响到企业的利润空间，公司面临着市场份额和利润的双层压力。为了合理的引导销售人员的行为，公司对销售系统的评价指标再次进行了调整，将指标调整为“销售额”、“销售额增长率”、“利润”和“利润增长率”四项，权重分别为40%、10%、40%和10%。

4.配套的激励制度

为了配合销售系统的绩效评价制度，公司对薪酬激励体系也进行了调整。在新的薪酬体系中，销售人员的收入由基本工资、绩效工资和效益奖三部分组成。公司先根据行业标准确定销售经理基本工资和绩效工资总额的范围，例如，在2006财务年度，销售经理的基本工资和绩效工资总额控制在12万到18万之间。总额确定后，再确定基本工资和绩效工资的比例，2006年以前，该比例是50：50，即基本工资和绩效工资各占一半，到2006年调整为40：60，基本工资占40%，绩效工资占60%，增大了绩效工资的权重，从而增强了薪酬体系的激励性。效益奖主要依据超额目标的完成情况而定。

二、评价机制在全公司推广时的效果及原因分析

1.评价体系在全公司的推广情况及效果分析

鉴于评价机制在销售系统中取得的良好效果，高层决定将其经验在全公司范围内推广。从2005年开始，在全公司推广绩效评价制度一年多，却没有达到预期的效果。从执行力来看，评价机制的许多环节未能得到有效的落实和执行；从激励效果来看，评价机制并未提高员工的积极性；从效益来看，评价机制耗费了大量的人力、物力，而直接效益却不明显。

2.推广效果不理想的原因分析

(1)评价指标与评价标准设计不合理

①指标设计不太合理。在公司的三级考核体系中，一级考核指标包括了经营指标、经济指标、管理指标和人力资源开发指标。首先，虽然指标比较全面，但是这四个方面的指标逻辑性不强；其次，经营指标和管理指标都难以量化；第三，四个方面指标的权重设计也不太合理，评价指标过于全面导致评价的导向性不明确；第四，没有基于战略目标去设定考核指标，一级考核指标不清晰导致二三级指标缺少部分关键的KPI。

②评价的标准不太合理。第一，评价标准存在一定的主观性，评价双方就评价标准未达成共识，导致被评估者对评价标准的认同度不高；第二，评价标准的动态性不够，没有考虑到淡旺季的差异，从而导致评价标准与实际脱节；第三，考核指标的设计与成本费用管理的方式不匹配，导致财务方面的各项指标不明确，从而难以获得评价指标的具体数据，公司的财务成本核算不支持目前的考核体系。

③评价指标的连贯性、一致性不够。月度考核目标的设定未按照二三级考核既定的年度目标分解，前后工作不连贯，导致二三级考核目标执行效果不佳。年初各中心花费了大量时间制定了较为量化的二三级考核目标，从考核执行来看，各部在填写月度考核计划时未能结合二三级考核既定的分解目标。

④指标的横向联系不够。公司的考核体系完全以“上级考核下级”为主，上级给下级确定考核指标。在指标设计时，没有考虑到部门之间的横向联系和岗位之间的横向联系，尤其是忽视了内部顾客对服务对象的满意度等指标。

(2)绩效考核制度的执行力不强

执行力不强的主要表现和原因是：

①由于考核体系设计不合理、考核方法单一、指标选择不当等因素使评估者很难做出公正和科学地评价。

②从评估的结果来看，许多部门员工的考核得分基本上集中在80分到90分之间，区分度不明显，评价的平均主义和趋中现象严重。部门领导一方面缺乏区分员工业绩表现的动力，宁愿充当“老好人”，另一方面缺乏区分员工业绩表现的量化测量工具。

③存在“轮流坐庄”的现象。公司在绩效考核制度中规定了各绩效等级员工数量的比例，希望通过强制性的比例分配来解决评价结果趋中的现象，但从实际执行的结果来看，许多部门采取“轮流坐庄”的方式规避了此机制。

④对于员工的考核以月度计划为主，在执行过程中，部长和员工把制定月度计划、填写月度计划表当成一种任务来完成。每月的绩效评价不但没有起到应有的效果，反而给员工增加了负担。

⑤绩效考核演变成了下级应付上级的一项工作。许多员工反映，绩效评价制度实施之初，领导和员工都还非常重视，但由于绩效评价机制没有实现预期的效果，时间长了，绩效评价就演变成了填填表格、评评分数的一项应付性工作了，绩效评价流于形式。

(3)推动绩效评价制度的动力机制缺乏

当评价机制向全公司范围内推广时，绩效评价机制推行的动力明显不足。一方面，评估者缺乏对下属做出客观评价的动力，另一方面，被评估者丧失了获得高的绩效评分的动力。

评价机制在全公司范围内推广后，公司对分配制度也进行了改革，将工资分拆了基本工资和绩效工资两部分，绩效工资与员工的考核结果挂钩。考核后的绩效工资＝绩效工资×绩效系数，绩效系数在0.6到1.4之间，但是80%的员工的绩效系数是1.0，而且公司控制了部门的工资总额，即部门内如果有员工的绩效工资升了，就会有员工的绩效工资要相应减少。这种制度安排导致的结果是：一是部门负责人即使客观科学的区分了团队成员的业绩，他也不能获得额外的利益，因此首先部门负责人推动评价体系的动力不足；二是由于部门的工资总额受控制，导致员工之间存在不合理的“零和”竞争关系；三是即使员工被评为优秀，他收入增长的幅度也是很小的。所以，由于分配机制的激励性严重不足，导致绩效评价执行者的动力不足，从而使绩效评价流于形式。

三、对策

1.优化指标设计

（1）细化指标

六西格码管理方法认为，凡是可以定义的都能衡量、凡是能衡量的都能分析、凡是能分析的都能改进、凡是能改进的都能控制。定性指标之所以难以衡量往往是由于我们对指标的定义不清楚、对指标的细化程度不够。

（2）通过间接的量化指标评价

企业是一个有机的系统，定性指标和定量指标之间有着密切的联系，我们可以通过间接的方式测量某些定性指标。例如，市场部经理策划工作的质量这一项指标难以测量，一般来说，市场部经理的策划工作会直接影响到品牌，品牌进而会影响到销售量。因此，可以把品牌的价值和销售量作为测量市场部经理策划工作的间接指标。

（3）通过满意度指标评价

一些工作难以通过定量的指标来直接测量，但该工作完成的好坏、质量的高低，直接上司非常清楚。在纵向管理一致（任务和责任被层层分解）的企业，直接上司承担了相应的责任，他会把所承担的任务分解给下属，如果他对下属的工作满意很高，表明下属按他的要求出色的完成了所分解的任务。因此，尽管领导满意度是比较主观的定性指标，但该指标还是能较为客观的反映员工的真实表现。

（4）评价双方对评价指标和评价标准达成共识

评价双方只有就评价指标和评价标准达成共识，实施的阻力才会小。使评价双方达成共识的关键是评价双方讨论的重点不应是目标定多少合适，而是想不想、要不要实现所定的目标？如何实现所定的目标？为了实现所定的目标组织应该为目标承担人配置哪些资源、提供哪些帮助？

2.建立监控体系，强化执行力

加强监控是提高评价体系执行力的有效途径。首先，企业高层应高度重视、关注绩效评价体系，并投入相应的资源；其次要对人力资源部进行合理的定位并赋予相应的监督权力，人力资源部不是评价制度的执行部门，而是机制的设计、机制的维护和监督部门；第三，在纵向管理上，要采取一级管一级、监控一级的方式，层层落实监控的责任。例如在三级考核体系中，一级考核要负责监控二级考核，二级考核要负责监控三级考核。

3.设计动力机制，提高评估者的积极性

评估者评估的动力是影响绩效评价有效性的关键原因所在。评估者往往具有“委托人”和“人”的双层属性，一方面，他要接受所有者的委托从事管理工作（人属性），另一方面，他们又要将所承担的任务委托给下级并监督下级的工作（委托人属性）。如果评估者不能从管理的效益中获取利益，即不参与合作剩余的分配，他就会失去对下属做出客观评价的动力。一般来说，资产所有者（委托人）有足够的动力去监督评价人的工作业绩，因此，强化评估者的“委托人”属性有利于提高评估者评估的动力。而强化评估者的“委托人”属性的有效措施是让他像资产所有者一样参与合作剩余的分配，将评估者的利益跟他所管理的团队的效益挂钩。换而言之，就是让评估者对他所管理、所评估的团队负责，与团队利益挂钩。

参考文献：

[1]水会莉:我国企业业绩评价存在的问题和改进.财会月刊，2005(9）

[2]林钟高章铁生:从理论看人业绩评价问题.经济管理，2001

[3]殷瑜:论人力资源管理中的绩效评价.管理科学文摘，2005(8）