基于UTstarcom人力资源管理思考

提要 随着人类社会步入知识经济时代，人力资源逐渐成为企业管理运作的核心，人力资源管理水平的高低逐渐成为企业能否获得竞争优势的关键。高新技术企业是知识经济中最基本、最活跃的细胞，而高新技术企业的竞争与发展又取决于高科技人才。因此，搞好高新技术企业的人力资源管理就显得尤其关键。本文以高新技术企业UTstarcom为例，系统介绍该公司的人力资源管理是如何支持公司的成长与发展的。

一、人力资源的含义及其作用

“人力资源”一词最早是由美国管理大师彼得・德鲁克在其《管理的实践》一书中提出的。自从德鲁克开创性地提出人力资源概念之后，学者们就开始围绕这个概念的内涵及特征不断地展开讨论。本文中所指的人力资源，是指从事经济活动的企业中的一切从业人员，包括普通工人、职员及专业技术人员、管理人员、高层领导等。

与自然资源相比，人力资源是最活跃、最具能动作用、最主要的资源。正是由于人力资源的能动性、再生性和可变性等特点，决定了人力资源在企业的成长与发展起着战略性的作用。

美国知名管理学者托马斯・彼得斯曾说过“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。被誉为“企业管理天才”的IBM总裁沃特森，曾说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”因此可以说，人力资源决定了经济的增长乃至于企业的发展。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。企业的竞争归根到底是人的竞争，人是企业发展之源泉。而高新技术企业作为一种知识、技术和人才密集型的企业群体，人力资源的作用就更显凸出。因此，高新技术企业要持续发展，要想获得持久的竞争优势，必须吸引、留住高素质的人才，重视人力资源的开发与培养，把人力资源的管理与开发提高到企业的战略地位，构建有效的人力资源管理机制，提升企业的人力资源竞争力。

二、Utstarcom的人力资源管理机制

1、UTstarcom公司简介。UT斯达康公司是一家从事现代通信领域－无线、宽带、终端的研发、制造和销售的国际化高科技通信公司，公司总部位于美国硅谷，在全球范围建立了广泛的分支机构。UT斯达康以中国为家乡市场、立足中国，在中国通信界创造出了“多个第一”。自1995年成立以来，UT斯达康在中国累计投资40多亿人民币，在华成立了五个研发中心、二十多家分公司及办事处，2004年中国员工超过七千人。2004年实现全球销售额27亿美元。2000年3月UT斯达康在美国纳斯达克成功上市。2002年11月UT斯达康被美国权威杂志《商业周刊》评选出2002年度全球IT企业100强。2004年3月UT斯达康入选《财富》“年度1000强企业”。在“2003～2004年度中国最受尊敬企业”中，UT斯达康凭借创新的产品、优良的业绩以及良好的企业文化和突出的社会贡献入选。

10余年来，UT从当时名不见经传的小公司迅速成长成为国内乃至世界范围的顶尖通信公司。发展之快，令人叹为观止，引起企业界及传媒的广泛关注。当被问及公司成功的诀窍时，UT中国区CEO吴鹰说，“我们的秘诀无它，无非就是‘重才’二字，本企业管理哲学的核心就是视其人力资源为其成功之本，尤其是其中那些具有超常潜质及才能的核心人才，他们是企业的精英和骨干”。

吴鹰的这一席话道出了UT成功就在于形成了其竞争对手难以模仿的人力资源竞争力。而人力资源竞争力的形成又依赖于良好的人力资源管理机制的建立。一个企业要取得成功，首先要有一支高素质的人才队伍，其次必须要有一套好的机制，如用人机制、激励机制、考评机制等。

2、Utstarcom的人力资源管理

（1）招聘管理：内部推荐与全员猎头相结合。UT斯达康似乎永远处于缺人的状态，这一方面是由于公司发展实在太快，另一方面也是由于公司高层等“宁缺毋滥”的用人观念。UT斯达康因此形成了“全员猎头”的传统，公司鼓励员工介绍推荐新员工进入并给予一定奖励。公司中员工的50％是内部推荐而来，在研发人员中这一比例更高。UT斯达康内部推荐有一整套的流程，公司网站上有一个HR专栏，任何员工都可以上去点“我要推荐”，就可以将被荐人的情况输入HR的考察名单。公司对推荐人设有伯乐榜和信息奖等，给予物质上的奖励。这种制度的好处在于成本很低，而且非常可靠。内部员工最清楚公司需要什么样的人，同时，推荐后的选拔程序和外部招聘完全相同，要经过HR及各个部门经理的层层筛选，所以也能有效防止裙带关系等问题。

（2）薪资福利政策：新型的宽带薪酬模式。UT公司的薪酬水平都是在充分考虑企业战略目标基础上进行定位的。在确定公司各职位的薪资水平时，公司首先会进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，同时会进行薪酬市场调查，以确保薪酬水平的内部公平性以及外部的竞争力。

在这种宽带型薪酬结构设计下，由于同一级别的薪酬变动范围很大。因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员脱身与一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动。

UT成立至今，虽然也不断有人员流动，但进来的多，出去的少，很多一部分归因于公司诱人的福利政策。在节假日方面，除法定节假日外，公司每年另外提供全额带薪年假，具体天数视员工工作年限的不同为10～15天不等。若员工未休假，公司将以现金方式补偿。UT斯达康也有股票期权计划，员工只要有一年的工龄，工作表现优秀，就能拥有一定数量的股票。这极大调动了员工工作的积极性、主动性和创造性。

（3）企业文化以及激励政策。2003年4月UT斯达康入选“2003年亚洲最佳雇主”，在国际知名的人力资源咨询机构－翰威特公司和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》携手进行的最佳雇主调查问卷中，UT斯达康83％的员工认为“这个公司是一个工作的好地方”，79％的员工“毫不犹豫地将这个公司介绍给寻找工作的朋友”。

薪酬当然是员工关注的焦点，不过如果没有让员工感受到值得为老板卖命的企业文化，不能够让员工有适度的自我发展空间，还是可能会出现拿着高薪不满的现象。UT斯达康企业文化的一大特色就是“东方智慧、西方创新”，取东西方文化之长。针对不同市场，将不同地区、不同民族、不同文化的精华相互融合，取得的成果自然是高效的。“以人为本，与公司共同成长”是公司文化的另一显著特点。在员工努力工作推动公司迅速成长的同时，公司也回报员工以诱人的成长机会与发展的空间。UT斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工具更大挑战性的职责，并通过全方位的培训和完善的绩效管理制度帮助员工自我提高，从而能尽快符合职位要求。“鼓励员工敢于创新、敢于突破”是UT斯达康公司的最大心得。

UT斯达康在激励机制上也可谓别具一格，其表现主要有以下几个方面：

其一，提供机会，大胆任命。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。

其二，高效的内部提升机制。公司设置定期的(每年两次)内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的使命感并最大限度地调动员工的积极性。

其三，切实的内部招聘制度。在UT斯达康，员工们常说的一句话是“视工作为乐趣”。这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作，从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。

其四，营造有效的绩效管理文化。公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现，从而提高企业整体的运作效率。那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工，他们会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。

其五，“公正开放、尊重平等”的自由沟通环境。在UT斯达康，公司鼓励员工提问题、提建议。为了加强管理层与员工之间的沟通，自2001年起建立了主管与员工对话制度，公司论坛提供了员工畅所欲言的场所，人事总监信箱提供了员工与人事总监直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会与CEO、COO等领导层进行直接对话。此外，公司2001年开始推行员工建议制度，并对员工提出的有效建议给予奖励。

从以上关于UT的用人之道的分析，我们可以清楚地看到公司是怎样用一套合理和有效的人力资源管理机制吸引人才和留住人才，并造就企业的成功。希望UT斯达康的成功能给正在成长中的企业带来一些启示。■