基于“因素博弈”的期望理论模型分析及修正

摘 要：期望理论是管理学中重要的过程激励理论，作为一种常用的员工激励理论被广泛采用。运用博弈观对期望理论进行因素分析，并对其模型进行系统的修正。

关键词：期望理论；“因素博弈”；模型修正

中图分类号：F0 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）13-0009-03

一、期望理论的产生和发展

继19世纪末科学管理理论萌芽产生，20世纪初出现了管理学的大发展――“管理运动”，管理理论成为社会重要的理论研究项目。20世纪中期，现代管理思潮再次掀起，由此，1964年，期望理论（Expectancy theory of motivation）由美国心理学家佛隆（V・H・Vroom）在其所著的《工作与激发》一书中首次提出，并受到了社会管理界的普遍重视。该理论建立在一系列假设前提下：第一，人们行为决定因素分别为环境因素和自身因素；第二，不同的行为人对某件事的目标和期望不同；第三，个人根据对行为结果的预期而采取行动选择。望理论的主要观点是：人们对某项行为存在不同的积极性，这种积极性源于他们对完成行为而获得的满足程度和自己对能否胜任此项行为的工作评价和自我评价。并且，人们在预期某一对自己有利的目标时，付诸实践的激发动力取决于预期结果以及预期结果实现的可能性，用公式表示为： M=V×E （1）

M表示导致行为实施的最终动力（以下简称激发动力）

V表示目标实现后带给行为人的预期利益（以下简称预期效价）

E表示行为人对行为实现可能性的估计（以下简称期望概率）

上述公式可以简单理解为实施一项行为的最终动力等于该项行动预期结果与实现可能性的乘积。

作为一种过程激励理论，其行为实施主体受外界因素影响很大，为使管理者更好利用这一激励理论使行为主体实现与管理者共同的目标效果，佛隆进一步发展了期望理论模式：个人努力个人成绩组织奖励个人需要。

二、期望理论“因素博弈”分析

（一）期望理论“因素博弈”

作为过程激励理论，期望理论被广泛应用于现代企业管理。但由于其提出的历史背景，该理论存在着显著的时代烙印，特别是其仅着眼于两个静态的主要驱动因素，即预期效价和期望概率，使得该理论存在着较大的局限性。

所谓博弈是指决策者行为的相互作用而产生的均衡结果。因期望理论建立在管理者和行为者之间，在此仅把期望理论的因素视为主体的决策，“因素博弈”建立。

期望理论把事件行为动因归结为两大要素：效价与期望概率。这三者之间的确存在一种先行后续的关系，但仔细分析也不乏有缺陷，致使两大因素与激发动力之间并非简单的因果关系。行为效价V是管理者事先设定的奖励目标，表面看来，尤其在管理者心中是固定值，但在行为者眼中却把V分成了两部分：V1为直接奖励；V2为附加值（如奖金、津贴、其它表彰等）。因此，将V视为管理者行为，将E视为行为者根据V做出的应对行为，但是由于E存在极大的主观倾向，进而产生对V的主观偏向，双方博弈由此产生（外现为因素的相互制约）。第一，人们在实施某项行为之前总会对行为结果产生一定的预期，当这项行为的结果与行为主体关系密切时，行为预期效价即高，即在管理者做出V选择时，员工眼中的V2和V1都提高，尤其是V2有时甚至提高到一种难以预见的程度。从而影响行动使激发动力提高，对于员工而言，激发动力的提高必然付出大于预期行动的努力，即激发动力提高再次提高行为效价……第二，期望理论中的期望概率E是出于行为人对行为成功与否的经验或主观判断，而非客观平均概率，存在很大的愿望倾向，期望概率越大，即对希望得到目标结果的渴望度越大，行为人会付出与理论实际结果M不同（大于）的努力程度，再次形成循环效应。同时，无论是从主观愿望还是客观实际出发，当行为人为某行为付出较多时，希望该行为达到预期效果的期望概率E也会随之增大。第三，期望理论不仅因素自身博弈，且两因素间也存在博弈：效价与期望概率的博弈。既然E为主观期望概率，那么当某行为结果足以对行为人产生重大影响时，主观期望就趋向于预期结果，此时V1、V2无限增加，进而产生行为趋同。

同理，以上结论适用于相反情况。综合以上情况可以得出期望因素博弈简单矩阵：

可见，在管理者看来，既然其采取了自认为有效的激励就可以获得双方满意的结果，然而却往往忽视员工心理需求和主观倾向，一旦V稍加变化时则会产生员工主导结果：（0，0）和 （0.5，0.3），显然双方互有所失。

第四，佛隆期望模式最终结果为满足个人需要，从根本上否定了个人与集体的关系，因为，行为主体在实施某一行为时不只是完全出于主观需要。人处于一定的环境中，难免受其影响，而期望理论将行为动因全部归结为外部激励，将行为结果全部归结为个人满足，自相矛盾。尤其在社会主市场经济的今天，我们倡导集体主义，当个人利益与集体利益发生矛盾时，个人利益应服从集体利益。显然，这种模式只有进一步发展才能适应不断进步的社会。

综上，管理者做出决策后，该理论的其他因素变化均取决于员工自己，所以期望理论的实质变成了单纯的自我激励理论，与管理目的相悖。

（二）期望理论博弈效果模型分析

期望理论在公式（1）的基础上得出几种不同的激励效果：

E高×V高=M高 ① E中×V中=M中 ② E低×V低=M低 ③ E高×V低= M低 ④ E低×V高= M低⑤

综上，对期望理论的因素博弈分析不难发现，以期望效价和期望概率来制约的激励动力在现实中产生扭曲，即现实中只会出现上式中①③的情况。由于V和E在共同制约M的同时也相互制约，并呈正相关变化，所以导致M要么无限大趋近等于1，要么无限小趋近等于0。以下分三种情况讨论：

（1）V大M增大V增大（照理性思维，E也增大，在此假设E不变）

（2）E大M增大E增大（照理性思维，V也增大，在此假设V不变）

（3）V大E增大V增大E增大……M无限增大（V，E共同作用结果）

由以上三种情况产生的结果（见图1），相反情况（V，E小）（见图2）：

综合上页图1、图2可得期望理论现实实施效果模型：如图3。同时，期望理论忽视对集体的回报，必然使行为人采取行动只为满足私欲，不择手段。这不正与期望理论背道而驰吗？

三、对期望理论的模型修正和启示

（一）期望理论模型修正

通过以上分析我们可以发现，期望理论把人们的行动推向了两种极端：对自己切身利益影响大的事或期望发生的事，就投入全部力量去做；而对与自己关系小的事则袖手旁观，显然不符现实。尤其第二种极端在现实生活中极为少见。所以，期望理论的发展应注重对两个因素的分析：鉴于E的大小与V存在一种正相关关系，原有公式应改为：

M=f（V，E） （2）

f为一种与其要素V，E成正相关的修正函数，V和E的含义与（1）式相同。或：

式中V和E的含义与（1）式相同，n表示一个不确定的修正系数，随V和E的变化而变化，当V和E无限变化时，n向相反方向变化，变化程度小于V和E，从根本上限制了V和E相互影响产生的无限变化。由此，发展公式（3）中就不会出现因自身期望因素相互博弈而产生的极端行动。而恰恰产生日常工作中员工不愿而又不得不做的结果（0.5，0.3）。 对期望模式的发展加入了集体因素为：

对期望理论的发展完善不仅考虑到了因素间的相互影响和制约，而且更注重客观环境和集体因素对个人活动的影响，使管理者制定的规则更为有效。

（二）结论与启示

1.对于管理者来说，运用期望理论的最关键因素在于寻找到一个“因素博弈”的平衡点，只有运用好这个平衡点，才能使决策者用最小的机会成本取得预期结果。否则，要么管理者付出成本过高，要么达不到预期收益又损害员工利益，“双亏”。

2.成功的运用期望理论激励模式的一个重要因素是为员工创造良好的工作条件，从而保证员工对行为实施充满信心，提高获取效价的预期概率，形成管理者和员工的“双赢”有了良好的条件后，就必须关心效价，即管理者设定的效价高时，可能会改变员工对某些事物的“忠诚度”。即当某件事员工的期望概率十分小时管理者可通过提高效价而影响期望概率从而形成强大的激励动力。

3.灵活运用期望理论必须处理好绩效、员工个人需要、员工个人努力、集体需要四者关系。绩效是激励员工努力的外在动力；员工需要直接决定期望概率，间接影响主观绩效大小；个人努力是行为完成的内因；集体需要是期望理论的终结。在管理工作中，管理者应善于设置绩效，关心员工，了解员工需求，使员工努力得以充分发挥，形成健康的组织职能，提高工作效率。

参考文献：

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[3] 王利红，杜平.浅析期望理论对绩效管理的指导意义[J].现代商业，2008，（27）.