可口可乐的“中国故事”

可口可乐“中国通”糅合亲身经历，讲述可乐瓶在中国的奇幻漂流。

阴错阳差入对行

1978年，罐装可口可乐第一次运到中国。至今，可口可乐中国故事已经延续了35年。在35周年纪念日上，大中华区及韩国总裁鲁大卫（David G. Brooks）说：“中国消费者要的是中国风味和元素。今后，我们会研发更多扎根中国市场的产品。”

父亲是美国前总统老布什政府的外交官，十二三岁时便随父母到北京生活，鲁大卫笑称自己是山东人，“因为我的中文名字叫鲁大卫。”这个来自美国怀俄明州的“山东人”能说一口流利的北京话。鲁大卫喜欢逛北京的大街小巷，和各色中国人侃大山。同时，他希望了解中国的年轻一代，熟悉他们的想法和爱好。这或许也是可口可乐在中国35年来本土化策略体现于个人风格的浓缩。

35周年纪念日那天鲁大卫还说，公司会持续中国软饮料市场的投入。同时，其他产品和销售战略的创新是未来几年的重头戏。他说，可口可乐和其他产品的创新，将为公司在市场力量不断增强的经济体中站稳脚跟，开拓更多盈利的空间。

“我们曾召开内部会议，研判中国政府与行业相关的官方文件。”鲁大卫说，“中国的一系列改革，不是口号，公司非常‘当回事’。”他说，相比今天的中国，35年前自己完全低估了这个国家的发展潜力。可口可乐能在中国走多远？鲁大卫半开玩笑说，这个问题再高估也不为过。

“许多人的事业开端是错误的，我的事业起步不出意外迈错了脚，同样是一个阴错阳差。在学校我的专业是文学。直到现在我还很喜欢文学，还能从中得到启发。1984年毕业后，我在上海一家美国律师事务所工作。上世纪70年代是我的童年，在上海。”

“当时，我打算去法学院。1985年到1987年的上海，大街小巷涌动着新兴的东西。这些鲜活的气息和律所的工作有着天壤之别。我很快就意识到，自己不能在律所呆一辈子整理文案。”

“1987年，可口可乐做出了一个历史性的决定：在中国安家落户，建立第一家生产厂，成立直营合资公司。所以，当时可口可乐中国区经理R. Fenton-May邀我加入，我就跳槽了。”

鲁大卫认为，可口可乐最大的商业优势是普适性。不仅能够在全球200多个国家落脚，在家、商铺和街道上也随处可见。“刚加入可口可乐，我就被那种以人为中心的工作风格吸引了。我每天接触到各行各业的人。”“我最初的印象就是：这些人把我招来，要我跑遍中国，探索新的城市，发掘新的商机……我毫不犹豫答应了。”

有“付出”才有“回报”

本次足球世界杯，是可口可乐有史以来最大规模的营销和赞助活动。这个赞助了近20次世界级体育盛事的软饮界元老，如何看待体育赛事的赞助？对此，鲁大卫基于上一届奥运会的赞助，做了一个聚焦式自问自答：可口可乐如何看到80年来全球奥运赞助权集腋成裘的累积价值？

奥运会开幕前五年，我们就开始采取一套严谨的量化方式，挖掘、确认、定位奥运会对可口可乐的“商业遗产”，即我们计划通过赞助获得提升的核心业务。

作为一个消费营销公司，量化对象主要来自受奥运会辐射、可口可乐营销覆盖的地区。最终确定的赞助对象，主要有几个考量因素：参与意识、差异性，以及和我们赞助项目的契合度。最为重要的是，这些合作对公司的长期销量和品牌有何价值？

鲁大卫认为，现在赞助商对国际体育赛事看作国家营销资产和主办城市之间的动态平衡。每个主办城/国的结构不同，项目成本也大相径庭。因此，很难笼统地量化赞助资本。雅典、北京、伦敦作为主办城市，各自成本好像橘生淮南则为橘，不具有可比性。

在鲁大卫看来，体育融资研究的关键是找到“有效、真实”的测量方法。实际操作中，不仅要考虑接地气地量化赞助的实际影响和回报率，还要把消费者偏好、购买行为和品牌忠实度等考虑在内，这对企业来说是个无比巨大的挑战。

每逢奥运会、足球世界杯这类国际赛事，企业往往铆足劲在那“16天”或“一个月”里激活猛攻，而这些赛事对参与国家群众意味着什么，尤其是赛事前后对主办国的“多层次”意义。

每一届比赛所处的环境，连带的机会、挑战和营销价值各有千秋。每一届都会出现新一轮问题，需要刷新答案才能挖掘最大价值。

据今年公司官方数据，可口可乐第一季度营收好于预期。公司宣布计划加大市场和广告投入，提升诸如中国等新兴市场的销售。

为重振软饮销量，可口可乐展开了有史以来对世界杯最大的赞助。在大力神杯的助力下，可口可乐的股价上升了4%。可口可乐称，决心在2016年通过提高生产效率节省10亿美元，投入到日益增长的广告和营销费用上。

在第一季度，可口可乐的全球销量上升2%，在中国区飙升12%，一定程度上得益于2014年春节期间的轰炸式营销。而中国并不是一枝独秀。可口可乐在整个亚太区硕果颇丰。按营收来看，亚太地区已经成为可口可乐第二大市场。2013年，该地区占全球收益的13%。

按地区销量看，上季度印度销量上升了6%，巴西上升4%。到2017年，可口可乐计划在未来五年在中国投资80亿美元，可见其对新兴市场成长空间的期许。

可乐+微信

去年夏天令人耳目一新的可口可乐“昵称”瓶装，让鲁大卫得意非常。时隔不久，可口可乐又发新招，由瓶身转型瓶盖，携手微信在社交营销中大耍拳脚。

“瓶盖一直是饮料商最钟情的推销玩意，而不是瓶身。” 鲁大卫说。但诸如“再来一瓶”、“免费一口”的瓶盖文字也早已是烂大街的老套路数。去年，可口可乐为贴近年轻用户群，首推网络昵称。“吃货”、“小清新”、“白富美”等十几种诙谐调侃的绰号，让昵称可口可乐的销量有了显著进步。

不止于此，可口可乐在中国多年的营销团队还远没有黔驴技穷。自2005年开始成立iCoke平台，可口可乐把传统营销和互联网焊接在一起，印出软饮推销领域一款款锃亮亮的盖帽。通过iCoke，可口可乐成功搭建了线上社区，增加了年轻一代尤其90后中的品牌知名度。

今年3月份，可口可乐与微信“在一起”，开启“午后畅爽畅赢”（3PM drink and win Coca Cola）活动。此次活动由可口可乐和微信、易迅三方合作，在微信平台搭建可口可乐互动专场。为参与“秒杀”，用户购买可口可乐时输入瓶盖上的Pincode。

可口可乐在全国生产了9.9亿瓶印有微信Logo的可口可乐、雪碧和芬达，并为本次活动专门推出15秒广告，于3月3日开始在全国各大卫视播出。

鲁大卫称，这是可口可乐第一次在手机端开展社交营销。公司打算以此为基点，继续深耕社交媒体的巨大利用价值。微信为可口可乐打开了一条营销互动的新渠道，此次跨界合作有两点值得关注。

首先，传统饮料巨头主动牵手微信，尝试O2O的互动新模式。微信对于品牌的意义无需多言。可口可乐在移动营销上一直有不少探索，而这次借助微信在移动端的渗透力，除了能有效提升活动的参与，拉近与年轻消费者的距离，必然会给销售带来正向影响。

其次，可口可乐首次利用Pincode结合移动互联网的形式，将线下零散的消费者拉到线上聚合互动。通过线上与线下的紧密联动，把用户同微信公众账号捆绑起来，如此一来，既留住了用户，又为可口可乐培养更多忠实粉丝，大大增加了用户的黏性，提高了Pincode的反馈价值。从“微信+滴滴打车”，“微信+新年红包”到“微信+可口可乐”，这一次可口可乐与微信的合作，开启了可口可乐移动社交营销的里程碑，也开启了跨界移动营销打新模式。

顺势而为

对业界授予的“中国通”称号，鲁大卫谦虚地说：“我1975年随父亲到中国上中学，至今，人生一半以上的时间在中国。常听人说，你是‘中国通’，其实，我不相信有‘中国通’这样的人。这是名不副实的称号。中国是‘通’不了的。”鲁大卫把自己定位是“相对有中国特色的企业管理者”。

作为一名中国特色的“60后”企业管理者，鲁大卫感触最深的是中国近几年巨大的变化速度。这其中，中国的人口结构和消费方式的改变尤其吸引他的注意。

“中国中产阶层的兴起，对企业未来的战略有决定性影响。”鲁大卫表示，中产消费群体更重视服务产品的品质和安全性，并有意愿通过各种网络平台对产品和服务做出评价，善于借助互联网分享消费经验。可以说，这将孵化出一个全新的消费信用体系。

“随着新一代消费群体的兴起，其消费行为和消费习惯全面受信息化影响，对信息的敏感度、内容的追求更高。这就意味着，企业在战略层面要建立精准的价值定位，并且通过内部组织切实落实这种营销定位，才不至于在面临层出不穷的新需求时乱了头绪。”他说。

回顾可口可乐在中国的发展历程，鲁大卫指出，可口可乐一直在跟着改革开放的步伐和路线行走。在开放初期，它目标对准沿海城市，和人口超过100万的城市，如北京、上海、厦门、广州、大连，在这些城市布满据点后，再向内地辐射。

鲁大卫说：“现在，中国是可口可乐全球第三大市场，也是持续增长最快的市场之一。”他透露，中国市场是实现公司2020年愿景的重要组成部分。“在10年内，可口可乐计划将营收翻一倍。”

从2012年开始的3年内，可口可乐将联合装瓶合作伙伴在中国市场投入40亿美元。目前，可口可乐基本明确了中国发展的大策略。垂直巩固一线及核心城市市场的同时，可口可乐将抓住中西部和农村城镇化的新一轮发展机遇，开辟西部二、三线城市的市场空间，以及农村市场的潜力。