基于建设工程项目成本控制与管理的影响因素分析及处理措施探讨

摘要:本文结合笔者多年建设工程项目成本控制实践,从施工项目成本管理的角度,详细分析阐述了对工程项目成本控制与管理可能存在不利影响的诸多因素,并深入地提出了针对性的处理措施和解决方案,从而最大限度地促进工程施工项目成本目标的实现。

关键词:工程项目;成本管理;影响因素;处理措施利润最大化

中图分类号:TU72

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)05-0154-02

1　引言

建设工程项目成本管理贯穿施工的全过程,工程成本受到经济、社会、环境、主观因素的影响是必然的。由于工程成本受经济、社会因素的影响是在工程施工合同签订前。其往往成为成本管理效果的“外因”,而内部环境恰恰是影响工程成本的“内因”。这种内部因素的影响往往人为的成分比较重,弹性也比较大,因而通过我们的努力可以稍微容易改变成本管理某一方面或某几个方面的效果。所以,本文将这种内部因素的影响及其针对性的处理措施作为重点阐述的内容。

2　建设工程项目成本管理内部影响因素分析

内部因素中影响成本管理的方面包括企业决策程序、建筑企业实际拥有资源的能力、建筑企业领导机构及团队精神、项目经理部领导机构及决策程序、项目工程工期、质量等要素要求及实际掌控能力。

2.1　建筑施工企业的决策制度及程序

建筑施工企业的决策对其日常生产经营活动产生着巨大的影响,成本管理也不例外,企业的决策对企业的成本管理的模式、制度的制定及时与否、制定的程序以及成本管理的执行严格与否、是否及时完善修订与否起着至关重要的作用。建筑企业决策程序越发简单明了,越有利于成本管理活动的展开。

2.2　建筑施工企业实际拥有资源的能力

建筑企业内部拥有的资源是工程成本管理的有力工具。人力资源、劳动力资源、设备、资金、品牌等如能随心所欲地满足项目工程的需要,那么项目工程的成本得到有效管理和保障就有了条件。但不意味着能够及时满足项目工程对资源调集的需要就一定能够降低成本,因为企业的资源也是有限的,更是有代价的。

2.3　施工企业领导及团队精神

建筑施工企业的成本管理是在一定的企业管理阶层推动和领导下进行的。当企业内部领导者、决策者由于变换了工作岗位或离任时,企业成本管理很难不受影响。有时新的领导者会积极采取政策措施努力改变旧的成本管理中不适合的方面,使得影响朝积极的方向发展。

建筑企业领导机构及团队精神直接关系到企业成本管理的质量。领导机构如果设置合理、分工明确、责权对等,那么企业的各项管理活动包括成本管理一定会行之有效,也一定会体现同行业同专业的先进管理水平。团队精神对企业成本管理则起着阳光和土壤的作用。

2.4　项目经理部领导机构及决策程序

项目经理部尤其是项目经理对项目工程成本管理起着至关重要的作用。每个工程项目的成本管理水平必然与该项目经理部项目领导班子的决策能力、决策程序、项目领导班子的整体合作能力和团队精神均有很大关系,而项目经理部也会从这种简捷高效的管理及其效果中得到很好的回报。

2.5　工期、质量等要素的要求及实际掌控能力

施工项目管理中的相关要素,在项目法施工中,各种管理要素交互作用及项目经理部对相应要素的控制管理能力都会非常明显地影响工程成本。特别是工期、质量管理水平的好坏会对项目经理部的成本造成直接的影响。

2.5.1　工期对成本管理的影响

在建筑项目工程中,根据项目的规模、工程量、难易程度、气候环境条件计算出其合理工期。但实际生活中,业主单位往往都会让施工企业创造各种条件满足其工期要求,这种承诺工期在施工合同履行时,建筑企业因管理水平、实施能力的不同而采取的工期管理的措施不同。无论何种情况,过分地压缩或拖延工期都会造成成本的增加,如图1。

从图1中可以看出,t合对应的是C合,C合是成本最低点,即在t合处工程成本最低,这是建筑施工企业追求的工程成本管理的最佳效果。具体地讲:如果工程的工期t一味地延长必将导致人工费、租赁费、管理费等的急剧增加,最终导致工程成本的增加。如果一味地压缩工程工期,而为了保证工期必然采取抢工措施,这就导致措施费、抢工费、管理费的急剧增加,也将反映为工程成本的上升。所以应将工程工期控制在图1中阴影部分表示的合理工期范围内,力求工程项目的成本保持在相对较低的水平。

2.5.2　质量对工程成本的影响

工程质量的好坏直接影响工程成本。过分强调质量必然要进行更多的投入,工程质量低劣又会因返工造成浪费时间和材料、人工,所以过分追求工程质量或质量较差也会造成成本的增加。

从图2中可以看出工程成本和质量之间的关系曲线。如果工程质量出现偏差甚至不合格,项目经理部为了使工程质量满足规范和施工合同规定,就会出现大量返工和修复,造成项目的故障成本急剧上升最终导致工程成本费用的增加:如果工程质量要求太高,须做到尽善尽美的状态,又不得不大幅增加人工费、材料费、管理费等引起预防成本的大量增加,最终也导致了工程成本费用的增加,而工程质量既能满足业主的要求,达到国家规范规定的合格标准,又不过度追求“奢华”“精品”。让工程质量始终处于“适用区”范围,确保其对应的工程成本最低。这就为建筑企业在实施成本管理时一定要同时抓好工程质量提供了一条重要的管理途径。

3　工程项目成本控制与管理针对性处理措施

因建筑企业管理都是以人为基本因素展开的,为了使建筑企业的人文环境、管理环境能及时有效地对工程成本控制与管理工作提供帮助,应采取针对性较强的成本控制措施,具体如下:

3.1　建立以项目经理部为核心的成本管理的服务、指导体系

市场部门负责商务投标工作的接洽安排,在投标报价过程中,做好工程成本测算及相关数据的收集。对投标报价、经营预算工作的开展程序。要求形成相应的制度和数据共享。

人力资源部门就相应施工项目选派项目经理和组建项目经理部提出成本责任要求和相关条件。就人员选派、人员聘用考核、定岗定资、晋升奖惩等要求形成具体的与工程成本管理挂钩的人事管理制度,为施工项目成本管理中能真正落实公司成本管理打下基础。

合同管理部门应将国家政策的趋势及变化充分预测,根据前期工程的合同履行的数据建立一定的风险系数作为工程成本目标控制的依据。

生产管理部门根据工程的具体情况及成本风险系数确定项目标准成本(成本预算),经过内部谈判与协商后,落实项目责任成本总额,

签订项目责任成本合同。在施工项目实施过程中。生产部门就项目工程各项目标的实现要会同项目部形成相关制度,规范督察项目经理部的成本管理行为。

项目经理部在施工项目开工后应实事求是地进行项目目标成本测算,分解成本指标。落实项目相关管理人员成本管理的岗位责任。

项目经理部的相关岗位在工程项目的实施过程中应进一步搜集成本数据,监测成本形成过程。每月及时与业主单位核对已完工程量,有跟踪审计的及时与审计单位进行过程量价的核对,特别是实际工程量与投标工程量清单比较有重大变化的,应及时与业主、审计及监理单位确定调整方案,避免事后商议,做到月清月结。

3.2　目标考核,定期检查

企业对项目经理部的施工成本实行目标考核管理,如上所述,项目经理部一旦与企业签订了工程成本目标考核责任书,项目班子要认真执行责任书,企业相关部门要及时检查指导,而不能以包代管。对成本管理的目标应追求认真执行而不是机械执行:对运行情况的检查与考核仍然应坚持以人为本,太随意或太苛刻,对员工的积极性有一定的影响和损伤,此两种情况都不会使制度执行与考核得到令人满意的效果,如图3。

3.3　根据成本管理工作的检查情况,及时制定对策,纠正偏差

建筑施工企业针对各管理部门及项目经理部,就其成本管理的行为及执行力的问题应进行随时处理,其处理流程框图如图4所示。

3.4　对成本管理的条件发生改变时的及时调整与完善

若项目工程的工程量有重大调整或工程有较多变更内容时应重新调整成本目标计划。与原成本作系统比较,与历史水平、企业类似工程水平进行对比,从而保证整个工程成本的形成过程在有效控制之下,其控制流程如图5。

3.5　及时兑现奖惩

工程竣工结算后,建筑施工企业的人力资源部门、生产部门、合同管理部门、办公室、财务部门与项目经理部应及时召开项目工程的成本分析会,梳理工程成本目标责任制的履行情况,按照责任成本合同的相关规定及时兑现奖惩,确保项目经理部成本绩效考核机制持续有效地贯彻落实。

通过采取以上针对性的管理措施,可以最大限度地控制内部管理因素对成本控制的不利影响,充分发挥成本管理创造的经济效益,实现企业利润最大化目标。

4　结语

综上所述,建筑施工企业成本管理活动受到的影响因素很多,尤其是在项目管理的全过程中,以项目经理部为中心的成本控制管理离不开企业方方面面的支持、服务与指导。只要内部管理一直维持在和谐的、有章可循的状态下,建筑企业的成本控制与管理一定会循着健康高效的轨道发展,从而更加有效地将项目成本控制在目标范围之内。

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