中国企业海外并购的特征、问题及对策研究

【摘 要】早在21世纪初，中国企业就开始了海外并购活动，并出现了如联想、TCL、中海油等具有典型意义的海外并购交易。在金融危机发生后，中国企业海外并购再次成为世界瞩目的热点话题。但值得我们注意的是国际经济形势已经发生重大变化，中国企业如何在新的形势下进行海外并购是我们要研究的重点。本文力求通过分析在“走出去”战略背景下中国企业过去所进行的海外并购中取得经验与教训，从中找出海外并购的动机、特征以及涉及的区域和行业，在此基础上结合最新的国际经济形势，为中国企业探索出一条以健全企业风险防范能力、完善政府服务职能为核心的市场化规则。

【关键词】走出去战略；后金融危机时代；海外并购

一、中国企业海外并购的主要特征和趋势

1.并购总额呈上升趋势

根据联合国贸发会议（UNCTAD）的数据，2000年至2008年，我国企业海外并购总额呈振荡上升趋势。与2000年的9.73亿美元相比，2006年我国企业海外并购总额增长了约15倍，达到153.84亿美元。虽然并购总额在2007年出现下滑，但到2008年时海外并购金额已回升至93.63亿美元

2.区位选择更为合理

中国企业海外并购的区位选择正与国际主流接轨，从集中于并购难度相对较小的亚洲，正迅速向发达国家所在区域（如北美洲）转移。这其中有金融海啸导致国外优质资产（如矿产资源、品牌）大规模贬值所导致的因素，但更主要的原因是国内公司通过市场经济的不断锤炼，正逐渐走向成熟。

3.行业分布日趋广泛

从141起我国企业海外并购典型案例来看，2005年，制造业与石油天然气业占到了并购总数的一半。2006年，我国企业海外并购仍然主要集中在石油天然气业与电子信息产业，其他领域的并购相对较少。但进入2007年以后，石油天然气业和电子信息产业比重开始大幅度下降，而金融业的并购比例则大幅度攀升，占全年并购数目的近1/3。2008年，医药、纺织、化工等行业的海外并购开始兴起。采矿业并购比例增至33%，而金融业并购则回落至8%。2009年，我国海外并购的范围几乎涉及到各主要行业，与此同时，对采矿业的并购急速上升，增至44%。

二、中国企业海外并购存在的问题

1.从并购金额来看，海外并购中非国有制企业比例相对较低

虽然近些年来非国有制企业海外扩张的步伐不断加快，其海外并购数目已经占到我国海外并购总量的40%以上。但是，从并购金额上来说，我国非国有制企业与国有企业差距依然较大。通过对141起海外并购典型案例的整理与分析，从2005年至2009年，非国有制企业的并购金额最高时仅占总金额的11%，而最少时不足1%。与此同时，2005年、2007年、2009年非国有制企业收购所占比例均不到1.2%。由此可见，从并购的金额上看，我国非国有制企业仍然处于弱势地位，其对于海外并购总趋势的影响仍十分有限。

2.与发达国家相比，我国企业海外并购总额依然较小

通过2000年至2008年的海外并购数据可以发现：从绝对量来看，与发达国家相比，我国的海外并购总额仍旧较小。我国的海外并购总额最大时为15384亿美元，最小时仅有775亿美元。而美国在2000年到2008年最小并购金额为11279亿美元。此外，其他发达国家的并购金额也能达到我国同年海外并购总额的五倍以上。从相对量来看，我国企业年海外并购金额最高时仅为美国同年度并购额的7.54%，最低时不足1%。与英国、法国、德国相比，除少数年份外，我国海外并购金额只有这些国家并购额的20%，且有一半以上的年份不足10%。

由此可以看出，我国企业的海外并购与西方发达国家仍然存在较大差距，这其中有历史原因，有西方国家对市场的主导因素，也有我国企业起步较晚、生产技术与管理能力相对落后等问题。

三、促进我国企业海外并购的对策与建议

1.海外并购中政府须要完善的政策

首先，我国政府应该为海外并购营造良好的法律环境，提供法律支持。确立我国的海外并购法律适用规则，最大限度地保护我国跨国企业的利益，同时引导我国企业海外并购的方向，而不是盲目囫囵吞枣；让走出去的企业去适应目标公司国籍国法，而不是仅仅局限本国法律。其次，我国政府须通过双边合作和多边合作来规制海外并购。海外并购适用法律的不确定性及其对全球经济的影响并不能仅仅依靠单边规制来解决。最后，我国政府在建设有中国特色的市场经济时，在巩固关乎国计民生的国企时，也要重点扶持发展中小企业。可以提供优惠政策，加大财政补贴，去鼓励中小企业敢于做大，增强实力。

2.在海外并购中企业应该注意的问题

第一，我国跨国企业要学习拿来主义精神；有选择地拿，为我所用地拿，不亢不卑地拿。进行海外并购前，企业应对所处的外部环境、企业自身的竞争优势、企业的愿景等进行细致分析，并由此考虑海外并购计划的合理性与可行性。然后，在企业整体战略的引导之下来评估并购目标，并就并购活动制定详尽的并购计划。海外并购活动应当与企业的整体发展战略保持一致，同时应当使被并购企业与母公司实现能力匹配与优势互补。

第二，加大整合力度，实现业务与文化同步整合。并购完成后，企业在对目标公司业务状况进行系统性分析的同时，还须要关注收购企业与被收购企业的文化差异。就我国实际情况来看，目前绝大多数企业在海外并购整合中整合力度不够，整合进度缓慢拖沓，并且只有纲领性的业务层次整合方案，而没有形成同时包含业务与文化层面的强有力的执行计划。

第三，加强人才培养，为企业海外并购奠定基石。海外并购的整个过程，最终都须要由企业的成员来逐步完成。如果企业缺乏相关的海外经营人才，并购往往难以成功。而目前我国企业跨国经营人才相对缺乏这一现状，对企业的人才培养战略提出了更高要求。在企业的日常运营中，应有计划地引进一批拥有国际化管理背景的人才，同时还应当在企业内部选拔一批熟悉自身企业运作、具有管理潜质的员工进行关于跨文化管理的相关培训，从而为企业的海外并购提供强大的智力支持。

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