转型是系统工程

近年来，“转型”成为中国银行业的一个热门词汇，被银行业界人士在不同场合不断提及。如何成功实现银行转型？笔者认为，这需要回答三个问题：转型的原因：为什么要转型？转型的方式：如何推进转型？转型的目标：要转型成什么样的银行？

对于转型的原因，银行业界有着共识：随着经济增长速度的减缓和经济结构调整的深化，以及金融监管环境的变化，中国银行业传统上的“吸收存款－发放贷款－补充资本”商业模式将不可持续；随着利率市场化时代的全面到来，金融脱媒将会加剧，银行传统上以服务大客户为基础的客户模式将难以为继。因此，银行业需要转型。

对于转型的目标，银行业界认识也很一致，那就是通过转型建设成为国际一流银行，这既可以选择一个目标银行作为参照系，也可以用一系列财务指标来衡量，其中，资本回报率（ROE）/风险调整后的资本回报率（RORAC）是关键指标。在民生银行，我们把建设“特色银行”和“效益银行”确定为转型目标。

对于转型的方式，也就是如何设定清晰的转型路径并稳步推进以实现转型目标，不同的银行有着不同的思路和不同的做法，也取得了不同的成效。

民生银行是中国银行业转型的较早实践者。2005年，民生银行认识到：利率市场化时代全面到来将给传统的经营模式带来颠覆性挑战，必须未雨绸缪，及早推进转型。从2006年开始，民生银行主动推进转型，先后进行了公司业务集中经营和事业部制改革等重大改革、作出了全面进军小微企业金融服务蓝海的决策，并提出了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的客户定位。

进入2010年，民生银行转型的成效开始充分显现。2010年和2011年，民生银行的净利润增长率、净息差水平和手续费及佣金净收入占比等重要财务指标均居同业前列。

笔者认为，银行转型并不是在某个业务条线或者具体操作层面进行调整那么简单，而是一项庞大的系统工程，需要通过全方位的战略调整来实施和实现。过去几年来，民生银行精心设计、周密规划、大胆推进，从管理模式、风险偏好、客户定位、经营策略等方面进行了全方位的战略调整，确保转型路径清晰，向着“特色银行”和“效益银行”的转型目标稳步迈进。

以管理模式为突破口

民生银行把管理模式变革作为转型的突破口，在中国银行业率先启动了公司业务集中经营和事业部制改革。

长期以来，中国商业银行的产品和服务高度同质化，各家银行都通过传统经营方式进行客户争夺和市场竞争，银行服务的专业化程度不高，不能满足客户专业化、个性化的产品和服务需求。这种状况的形成，源于中国银行业传统的管理模式。中国的银行一直按照总―分―支行的块状体制来管理，分行和支行“麻雀虽小，五脏俱全”，什么业务都做，什么业务都不精。民生银行的转型就是从打破这种传统的管理模式开始的，以此来实现运营专业化、改变服务同质化。

2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，在半年的时间里，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

在此基础上，2007年9月，民生银行全面启动公司业务事业部制改革，把地产、能源、交通和冶金等高风险的公司业务由支行―分行―总行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制，通过专业化运营来提升风险管理能力、专业化服务能力和综合金融服务能力。

2009年2月，民生银行开始全面进军小微企业金融服务领域，全国300多家支行都成为主要服务小微企业的窗口。2010年之后，随着小微企业金融服务的深入推进，管理模式的调整也开始提上日程。

针对广大的小微企业群体所呈现出的不同行业特点和在某些地域逐步形成产业集群的地域特征，去年3月，笔者提出，民生银行要加快小微专业支行的建设，为行业和地域集中度较高的小微企业群体提供具有行业特征的专业化服务。今年，民生银行每家分行将拿出3家－5家支行进行小微专业支行建设试点，在全国建设大约100家小微专业支行，这将是支行管理模式的又一次重大调整。

管理模式的变革带来了专业化服务能力的显著提升，风险识别和风险定价的水平相应得以提升，在此基础上，民生银行逐步调整风险偏好，率先进入“中度风险”的客户领域。

提升风险偏好

民生银行调整风险偏好，把主要贷款对象从传统的“贷款安全港”客户群体向“中度风险”客户群体转变，变防范风险为管理风险。

世纪之交，巨额不良贷款成为中国银行业的首要问题。“中国的银行在技术上已经破产”成为很多国外主流媒体报道的大标题。1999年末，成立不到四年的民生银行的不良贷款率也达到了7.92％，虽然远远低于国有银行，但是也让民生银行处于生死存亡的边缘。当时民生银行感到，首先要保证贷款的安全，然后才谈得上发展。

2002年，民生银行在中国银行业率先建立独立授信评审体系，通过授信评审的独立化、专业化运作来防范不良贷款的产生。其中最重要的一条经验就是实行风险隔绝，通过独立授信评审把中度风险和高风险的企业和项目排除在贷款对象之外，仅向风险很小甚至基本没有风险的“贷款安全港”企业，主要是国有大型企业发放贷款。

不到两年的时间，民生银行的不良贷款率快速下降到1.5％以下，资产质量率先达到国际先进银行的水平。

但是，随着风险防范战略在银行业的推广，各家银行对 “贷款安全港”企业的争夺日益激烈，导致银行基本丧失了贷款定价权，虽然贷款风险较低，但是贷款收益也很低，并且这些“贷款安全港”企业对银行体系的依赖程度最低，一旦多层次金融市场体系发展了，利率市场化了，这样的“贷款安全港”企业将首先离开银行体系，对银行经营模式形成较大冲击。

面对这种趋势，与管理模式的变革同步，民生银行逐步调整风险偏好，贷款对象从传统的“贷款安全港”企业逐步转向“中度风险”企业。笔者提出，要变防范风险为管理风险，通过有效的管理风险，能够从“中度风险”企业群体中挑选出低风险的企业作为服务客户。

2008年初，民生银行正式成立地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，对于这些传统上被认为风险较高行业的公司业务实行事业部经营，依靠专业化运作来管理风险。2008年到现在，虽然上述行业都经历了过山车式的大起大落，资产价格剧烈波动，但是依靠事业部的专业化运作，民生银行的这些行业贷款的不良率始终很低。截至2011年末，四大行业贷款不良率分别是：1.72％、0.54％、0.26％和0.20％，通过有效的管理风险，传统上的较高风险业务实现了低风险的发展。

同时，民生银行从2008年起逐步进入中小企业和小微企业金融服务领域。通过商业模式的创新，民生银行实现了对这些客户群体的风险识别和风险管理。到2011年末，民生银行中小企业贷款余额1052亿元，不良贷款率为0.69％；小微企业贷款2325亿元，不良贷款率只有0.14％。

经过几年的风险偏好调整，民生银行逐步建立起管理风险的文化，并率先进入了其他银行不愿进入的“中度风险”领域，通过有效的风险管理，在保持较低不良率的同时，极大地提高了贷款定价能力。2011年，民生银行的平均贷款利率为7.16％，净息差达到3.14％，均高居上市银行前列。

迁移客户定位

与风险偏好的调整相适应，民生银行也调整了目标客户定位，从大型国有企业向民营企业、小微企业和零售高端客户转变。

2000年之后，民生银行把目标客户定位于关系国计民生的支柱性行业及其关键企业，主要是大型国有企业。几年下来，民生银行的主要客户群体已经是大型国有企业。在同业竞争中，民生银行维护客户的成本越来越高，收益越来越低。

到2009年底，民生银行把将近7200亿元的公司贷款投向了6500多户企业，其中，4300亿元左右的贷款投向了不到2300家大型国有企业和地方政府融资平台等机构。无论是从信用风险集中度还是从核心客户的流失风险来看，这种客户结构都存在很大的隐患。

2009年初，在公司业务事业部制改革初见成效之后，经过广泛调研和深入思考，当年下半年，民生银行董事会确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的客户定位。

2010年和2011年，民生银行进行了大力度的客户结构调整，一方面把新增的贷款资源主要投向目标客户，另一方面逐步调整原有的客户结构，退出一些不符合民生银行客户定位的原有客户。

随后，民生银行的客户结构发生了明显变化。2009年末，民生银行民营企业贷款余额2888亿元，占对公贷款的比重43％；民营企业贷款客户4249户，贷款客户数量占比65％。到2011年末，民营企业贷款余额达到4842亿元，占对公贷款的比重达到60％；民营企业贷款客户数11353户，贷款客户数量占比达到84％。2009年末，民生银行小微企业贷款余额448亿元，贷款户数3.2万户；到2011年末，小微企业贷款余额达到2325亿元，贷款户数将近15万户，占全部贷款的比重从大约5％上升到大约19％。民生银行在两年新增贷款3222亿元的基础上，民营企业贷款和小微企业贷款合计新增3830亿元。

与大型国有企业相比，民生银行对于民营企业客户和小微企业客户有着更高的贷款定价能力，这种客户结构调整正是民生银行贷款定价能力不断提高的关键因素。

但是，民生银行向小微企业提供金融服务时，并非利用其短期资金需求而一味提高贷款利率。比如：如果小微企业是民生银行的长期客户，有着很好的信用记录，贷款利率可在原有基础上适度下浮；如果小微企业客户把结算账户开设在民生银行，每年的结算量达到一定规模，贷款利率也可以在原来的基础上适度下浮。

民生银行的服务策略是，通过“为客户创造价值”来实现“与客户共同成长”。

2009年底，民生银行提出民营企业战略的“5515”工程，计划用5年左右的时间，通过民生银行的金融服务，支持5家民营企业进入全球500强，50家民营企业进入亚洲500强，100家民营企业进入中国500强。根据这个经营战略，民生银行相继与400多户大型民营企业和高成长性民营企业签署了战略合作协议，为战略民营企业客户提供“金融管家服务”，并通过“上市直通车”等投资银行服务帮助高成长性民营企业走向资本市场。

开发特色行业

调整了风险偏好、确定了目标客户之后，主要为哪些行业的客户提供服务、如何为客户提品和服务？在经营策略上，民生银行从主要开发支柱性行业向重点开发特色行业转变；从“什么业务都做”的全能型服务向“有所为有所不为”的专业化服务转变。

以往，民生银行把关系国计民生的支柱性行业作为主要的服务行业，各分行都选择当地的支柱产业和行业中的大企业作为服务对象。渐渐我们发现，当地的支柱行业不一定就是我们的目标行业。进行行业选择时，还要充分考虑行业的主体企业特征、金融需求特征、金融竞争程度等等，往往是金融机构大量进入支柱行业进行激烈竞争，很多前景广阔的行业却几乎没有金融机构关注。

同时，随着小微企业金融服务的不断提升，我们发现，很多以小微企业为主体的行业，规模并不算小，但是金融资源供给严重不足。以水产行业为例，仅是养殖和加工两个环节，年产值就超过1万亿元，而银行对该行业的渗透率还不到40％；服装产业链的年产值在1.3万亿元以上，大量服装生产企业、销售商户却得不到金融支持。针对这种情形，民生银行决定进军特色行业金融服务。

2011年四季度，民生银行分别在昆明、青岛和厦门联合当地政府及有关部门举办了翡翠、渔业、茶业三个特色行业的金融论坛，并制定了有针对性的信贷政策，未来几年将分别拿出几百亿元的信贷资金支持这些行业的发展。

2012年，民生银行把服装、物流、水产、茶叶、石材等行业作为重点发力的特色行业，并根据这些行业主体企业是小微企业的特点，把特色行业金融服务与小微专业支行的建设结合起来，通过专业金融服务促进这些行业的产业整合，提升整个行业和产业集群的整体竞争力。这样，特色行业金融服务的发展就建立在行业健康发展的基础上，既保证了业务的健康发展也促进了产业的整合优化，具有持久的生命力。

伴随着事业部制改革的深入推进和小微专业支行的全面建设，对于目标客户，民生银行从“什么业务都做”的全能型服务向“有所为有所不为”的专业化服务转变。

对于绝大部分客户来说，金融需求或者对银行产品和服务的需求很多，但是很多金融产品和服务并不是银行所擅长提供的；即使银行自己提供了这些产品和服务，客户满意度也不高。民生银行管理模式的变革，核心就是要解决客户服务的专业化问题，也就是通过专业化运营，为客户提供自身最擅长的、最能够满足客户生产/流通过程某个环节的金融需求的产品和服务，而不是所有服务都由自己大包大揽。

各公司业务事业部是民生银行专业化金融产品和服务的主要提供者。小微专业支行的建设，也是要为具有行业特征和地域特征的小微企业群体提供专业化的产品和服务。

需要指出的是，民生银行提供专业化产品和服务，并不代表民生银行不考虑、不关心客户的其他金融需求。毕竟银行在集中资源和精力为客户提供更具竞争力的专业化产品和服务的同时，需巩固与客户的战略合作关系，满足客户全方位的金融需求。为此，2010年底，民生银行提出要为战略民营企业客户提供“金融管家”服务，即提供囊括贷款、理财、财务顾问、发债、上市等全面金融服务，有些服务是民生银行自己提供，有些服务是通过与其他金融机构的合作，由民生银行出面组织其他金融机构提供。

当前，中国银行业正步入一个转型期，民生银行的转型也是刚刚开始，战略调整也在进行之中。笔者认为，银行转型的路径选择和执行力度将决定转型成效的高低和转型目标的实现。在宏观经济和金融环境处于巨变的时代，转型要起步早、方向对、力度大，这是确保银行在转型挑战中立于不败之地的关键所在。

作者为中国民生银行董事长