破除存货管控“黑洞”

产业链中下游制造业的存货外循环，因缺乏控制力而成为存货内部控制的盲点。

如何确定存货控制关键点，进行高效的协同管理，将外循环控制纳入企业有效管控范围？

实践中，T集团自创的管控方法，使盲区变得有序、可控，对处于产业链中下游的制造企业有着借鉴意义。

众所周知，生产流程是存货的显性增值过程，做好其内循环控制，可以有效降低企业存货成本。然而，实务中，工业企业往往只注重对存货生产增值的管理，而对存货保值并不敏感，因此往往只注重请购、采购、验收、保管、领用、盘点、处置等方面，即是存货内循环控制，而容易忽视存货外循环控制的重要性。

外循环控制主要作用是对产成品进行保值，从而使企业实现价值最大化。很多企业认为此时存货的成本已经确定，并且已经销售给经销商或作为样机提供给经销商因而已实现销售，存货的风险已经转移给了经销商，企业无需对这部分存货进行控制。但是，笔者研究后认为，这其实是个非常错误的观点，是企业对于存货控制的一个误区。

因为，这些存货中有部分对生产企业而言是必要的铺货或虚拟的销售，随之而来的是庞大的样机铺底费用和样机损失，以及对销售信号的扭曲，形成销售坏账、产成品减值等风险。巨大的价值“黑洞”潜藏在销售水面之下，在不知不觉中吞噬了越来越多的资金和利润，最终可能导致企业资金链的断裂，使企业陷于经营风险之中！

同时应看到，在实际工作中，发出的产成品已经不完全在企业直接掌控的范围内，并且控制成本会因距离的增加而大幅增长，从而使产成品发出后的控制成为存货内控的盲点。如何控制好这部分的存货并盘活资金，已成为处于产业价值链中下游的工业企业在存货控制实际工作中亟待解决的问题。

虚实皆有盲点

基于实践与调研，笔者以T集团为例，对存货控制盲点的管理进行分析。

T集团是大型机械制造企业，属于产业价值链中的下游厂商，存货主要分为原材料、半成品、产成品三大类。为了提升形象、拓展市场渠道、扩大市场份额，T集团将一部分产成品作为样机发给全国各地的经销商，或者以名义销售实际暗存的形式储存了部分产成品在经销商处，对这一部分存货的内部控制我们称之为存货外循环控制。

T集团作为一家管理较为规范的公司，为了对存货进行全面管理，把存货发出的控制分为两部分：一是实物控制系统，二是信息控制系统。

首先，分析T集团对产成品发出的实物控制系统可以发现，T集团从产成品的发出到销售给最终客户，在公司内部流转中主要涉及组装厂、销售公司的产品部、市场部、业务部；在公司外部流转主要涉及销售公司物流部、经销商。

在公司内部产成品管理属于存货内循环控制的范围，关键控制点在于各部门对产成品的交接、生产和保管。T集团依靠存货内控制度和单据凭证传递流程对实物进行管理，在会计上作为存货管理并复核，对产成品的控制效果较好。但发出产成品的控制过于集中于销售公司，当产成品从内循环控制转为外循环控制时，产成品从物流运输开始直到经销商最终销售给客户结束的这段时间，由于时间和空间的限制使公司对产成品实物的控制力明显减弱，产成品从企业发出后在会计上简单作为销售处理，企业对这部分产成品无法进行管理和复核。

其次，分析T集团产成品发出的信息控制系统（见图1），可以发现，T集团产成品信息系统为需求导向型。先由各销售大区办事处根据当地市场情况发出产品需求指令，销售公司收到需求信息进行分析、统计后，编制产品采购单，生产事业部收到产品采购单后组织生产并入库，根据经销商实际采购订单由T集团驻办事处和销售公司二级审批后，生产事业部编制产品出库单，将产品交付销售公司物流部发出至经销商处，销售公司根据与经销商签订的销售合同的有关约定，向销售公司财务部发出开票联系单，销售公司财务部收单后，经复核开出发票，确认收入。

T集团的产品信息系统从产品需求计划到实现销售收入形成一个闭环，通过对单据的审核实现对存货的控制，总体是一个完善的产品控制系统。但从T集团的信息流程图可以看出，信息传递方向是单向的，缺少反馈和纠错功能。各部门的数据中心是孤立的信息岛，信息相互沟通是通过手工单据传递完成的，效率低。实物流程和财务信息流程是相互独立的，无法实现资源共享和快速反应。

综合分析T集团存货发出的实物和信息控制系统，我们发现有以下问题：1. 产成品在运输途中的即时信息无法获取并加以控制；2.样机的现状及经销商是否将样机公为私用、中饱私囊的信息难以获取并加以控制；3.经销商不是最终客户，因信息不对称，无法判断一个地区销售信号的真实性，进而影响市场对产品需求预测的准确性；4.产成品在流转过程中，技术更新加快和通货膨胀加速环境下的保值问题；5.如何保证样机的最佳展示效果和合理价值。

外循环控制解决方案

经过研究，我们认为要解决上述问题，首先应再造存货外循环流程，将实物流程控制和信息流程控制有机结合，将T集团各部门、经销商、第三方物流公司的业务流程和数据在SAP系统平台上集成，以达到共享资源、实现协同效益的目的。（见图2）

改进外循环控制系统流程的核心思想是，运用统一高效的信息平台使信息与实物流一体化，从而整合企业外部资源，达到与供应商和经销商的高效协同管理，最终降低企业经营风险并实现企业价值最大化。

我们认为外循环控制的系统基础是网络化、信息化、技术化。根据T集团存货控制信息与规范性文件要求，需要改进的产成品发出控制系统的关键控制点主要有：1.数据库及网络的输入、修改、查询和安全授权及管理；2.SAP系统的授权及管理；3.产成品实物发出、转库及退回的授权及管理；4.财务记录和检查的授权及管理；5.产成品发出后盘查和减值的管理；6.产成品是否实现销售的审计和管理。

存货外循环控制流程设计思路主要有五点：

首先，在T集团总部构建一个以共享数据服务器为核心，以互联网为基础的物理网络作为信息载体，在此基础上采用SAP集成系统对不同的业务和部门采用相应的模块进行即时管理，将存货控制制度、实物发出、财务处理三个业务在一个系统上实现同步协同管理，同时采用GPS全球定位系统对在途产成品进行时时跟踪控制，采用产品条形码认证系统及时了解经销商销售信息、存货信息，并准确捕捉销售信号，运用这些先进系统和技术可以对发出的产成品实施远程精确控制。

其次，依托强大的信息网络，建立各部门及合作伙伴的协同管理体系，实现实物和信息资源共享(如电子交易平台信息共享、配送中心仓库共享、销售信息共享等)，以提高管理效率，减少产成品物流费用，实现控制产成品物流成本的目的。

第三，建立电子交易平台，实现产品的现货交易和期货交易的电子化，通过这个平台可以掌握未来市场对产品的预期并降低产成品交易费用，从而实现对产成品的价格锁定，降低经营风险。

第四，T集团的财务和审计部门及驻外办事处可以及时获取产成品发出后的相关信息，并有针对性地及时对外地产成品进行实地抽查和审计，控制产成品发出后的舞弊风险。

第五，根据T集团存货控制规范，对各环节关键控制点进行授权和管理，并设计相应的业绩考核评价指标，定期对相关部门及人员考核和奖惩。

T集团实施基于电子信息平台的存货外循环控制流程再造方案后，集团公司总部能够实时监察分散于全国各地经销商处的存货，与经销商建立起信息伙伴关系，信息经营触角得以更好延伸。

企业存货管理水平高低就是看能否用最低的成本、最快的速度、最好的质量去赢得市场，实现这一目标的前提是建立在存货全面管理的安全性和保值性之上，而存货外循环的内部控制在企业管理中显得尤为重要。存货外循环内部控制不单要靠技术手段来完成，更重要的是要完善内部控制的环境和流程。

  （作者甘卓霞供职于广西柳州钢铁集团公司，谭如潮供职于柳州市商贸控股有限公司）