时间：2022-09-23 12:17:09
问题二:正在转变的本质是什么
讲求纪律、内部竞争、控制成本正是中国企业可以迅速崛起于世界的制胜法宝,但残酷的现实提醒我们必须以更长远的眼光来衡量其中的得与失
富士康代工苹果公司iPad每台仅获11.2美元,与最低售价499美元相比微不足道。这种生产模式为富士康带了巨大的利益,但在国际产业链中处于最低端,利润极低,一旦遇上外部环境剧变,也最易受到冲击。
富士康凭借低廉的劳动力成本,在精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品上具竞争优势,吸引诺基亚、苹果等全球客户,是中国主要依靠外资、廉价劳动力和低附加值发展方式的缩影。
郎咸平认为,目前的国际竞争不再是产品竞争,而是进入一个前所未有的、全新的产业链竞争阶段。产业链包括七大环节:一是原料与生产,二是产品设计,三是原料采购,四是仓储运输,五是订单处理,六是批发经营,七是零售。富士康是为惠普、苹果等电子生产企业生产零部件,依靠这些企业的订单而存活。富士康在这个产业链上仅处于生产这一环节。在去年的金融风暴中,富士康的全球订单减少,利润额有所下滑。富士康应当建立自己完善的产业链,必须刻不容缓地加快转变经济发展模式。
和富士康相似的制造行业中的企业也应当转变发展的模式。
代工业日薄西山
对于人们普遍熟悉的国内代工行业来说,利润除了来自于对人力成本的控制,还可以来自对原材料成本的谈判。然而,对于富士康这种主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说,其利润源泉却更多地要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控,因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。
从一份有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”(Request For Quotation)中,可以清楚地看到,对于有关原材料/部件(component)在品牌、质量、数量上均已指定,不仅如此,与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算。
有报道证实,富士康在与这些国际客户的订单关系中,是很难从供应链上创造利润空间的。举例来说,它为戴尔或惠普代工一台电脑,所有的物料都是对方指定的,比如电脑的机壳塑料用GE的,显示屏用三星或LG的,甚至耗材的比例都有明确规定,而物料价格往往是客户早与供货商谈好的,富士康只须按指定价格向指定供货商进行购买即可。
事实上,这还远远没有结束,精明的客户早就把用工量也计算得清清楚楚,生产线上用多少工人,检修工有多少,都会在合同里做明确的标示,客户只是按照较高的人力成本的价格支付给代工企业。所以简单来看,富士康赚的就是人力成本的差值。
当然,国际客户是不会支付富士康厂房、机器的购买、维修等费用的,所以,这些成本也需要在富士康赚取的人力成本中进行摊销。由于厂房、机器的费用很难打折,所以富士康要想创造更多利润,就只能加强对人力成本的调控,最大限度地降低人力成本。
仅仅做到这些并不够,在残酷的国际竞争中,客户对于富士康(代工企业)的要求还远没有结束,交货期与交货质量是紧紧悬在代工企业头上的一把利剑。不少国际代工合同规定有类似这样的违约条款,“如迟交一只集成电路,那么就要赔偿一台电脑”。
在如此的围追堵截中,代工企业只能在有限的空间中挣扎。
如果富士康继续沿袭一直以来的单一代工模式,产品99%外销,富士康的内地员工就不可能改变作为其代工机器中长期被漠视的命运。
2010年4月16日,富士康国际(02038.HK)2009年财报,收入为72.41亿美元,同比下滑22%,实现净利润3962万美元,同比大幅下滑68%。然而值得玩味的是,财报还显示:截至2009年底,公司员工数量达到11.87万名,相比2008年增加了9.7%,但员工成本总额支出却同比减少28%,人均成本更是同比减少了34%。
当军事化管理遇到“90后”
讲求纪律、内部竞争、控制成本其实也正是类似富士康这样的华人企业可以迅速崛起于世界的制胜法宝!残酷的现实提醒我们必须正视“泰罗制”对工人的异化摧残,提醒我们必须以更宏观更长远的眼光来衡量我们的得与失。我们可能会发现,这种把人机器化的“泰罗制”生产方式,有很多对个人、对社会的隐形伤害,并没有被充分估计和计算。在这里,每个动作被精确计算,人和流水线融为一体,以达到劳动力利用的最大化。
富士康目前在大陆有80多万员工,深圳就有40万人,这不是在领导一个企业,是在领导一座城市。深圳的40万人中,女工占80%,主要集中在生产环节,男工则集中在保安、物流环节。如果管理一个城市这样不均衡,又是军事化管理的,发生问题是难免的。
富士康是做制造业的,生产效率不外乎两方面,产出量及良品率。要同时达到这两者,军事化管理是最佳选择,但这相对比较忽视人性。流水线式生产从福特时代开始,当年福特的本意并不是要更多的人都能享受到汽车产品,而是因为汽车工人都是有较高教育水平的,但当时教育资源稀缺,如果能够让没有受过高级教育的工人也能生产汽车,对于福特来说是生产效率最高的。因此,通过将生产过程分解为一个一个环节,工人只要会拧螺丝、会焊接就能造汽车,这在当时是生产方式的创新。
上世纪六、七十年代日本企业成长起来后,发现无法做到福特模式,因为日本资源紧缺,地少。所以日本企业采用东方合作式的企业文化,强调企业是一个集体,可以发挥集体优势,让员工有一种内在的成就感,通过这种成就感将员工与企业连接起来。
富士康采用的是福特的模式,但是做得更极致,把员工生产生活全部管起来,工人就是企业的螺丝钉。有报道说,富士康的员工反映,他们如果在生产中出错,那么就要听主管的,即便你对主管的管理有意见,也要先服从,然后再通过其他途径反映。也就是说,富士康还是有员工表达的渠道,但是前提是必须先服从。通过这种方式,压力会由上而下传导。
富士康虽然没有强制员工加班,但富士康的工资体制导致员工不得不加班。从竞争的角度,富士康不得不这么做,因为很多逃脱了政府监管的黑工厂能够把价格做低。所以富士康这样的选择其实也与整体环境有关,不这么做就会被山寨之类挤出市场。
对利润的追求是企业的本性决定的,但一味追求可能就会损害企业的整体效率,比如富士康这次的事,对于企业声誉的损害很可能会最终影响到利润本身。《基业长青》里谈到过一点,企业要有远景目标。比如微软的远景目标是让所有人都用上它所生产的软件,让生活更加便利舒适,而不是说称霸软件业。我们这时候再反过来看企业,之前大家一直认为,企业最大的道德就是为股东创造利润。但企业要发展,是要取得多方共赢的,包括股东、员工、政府、客户等。
鸿海集团(富士康母公司)前执行顾问信怀南指出,富士康“虽然不是血汗工厂,但绝对是一个压力锅”。
“在郭台铭的血液里,有军事管理的基因,例如他曾经跟我说过,他说management这个词,翻译成管理不好,应该翻译成管控。而且,还把他的客户,分为一军、二军、三军,所以绝对是军事管理的作风。”信怀南说。
连续自杀的背后,一面是富士康在代工领域的过度竞争造成毛利不断下滑,当速度已经成为富士康掌门人郭台铭语录中排在首位的关键词时,这就要求他必须把机器开得更快;另外一面是廉价劳动力虽然依然存在,但是赖以支撑富士康帝国的新生代90后打工者已经发生了深刻的心理和生理变化――他们更加娇嫩但是更有欲望,这就要求富士康必须改变简单粗暴的半军事化管理方式。
一个庞大的机体要保住它的生命力,所有压力会一层层向下传递,最终压在生产线的工人头上,而这些生产线的工人,早已不是在吃苦环境中长大的那一代,相反他们是独生子女,不是逆来顺受,而是“我的生命我做主”的一批人,这就像把强大的压力压给最危弱的部分一样,富士康的困局油然而生。
这种缺少人文关怀、没有任何弹性的企业管理模式,注定经不起实践检验。事实上,富士康们所面临的问题并不是个案,它表明了现代企业转变生产模式、管理模式的紧迫性、必要性。据介绍,目前,富士康员工当中80、90后已经占到了85%。与父辈不同,他们更见多识广,也更具个性,对于家长式的整齐划一的管理方式、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触,而在相当严格与流水化的管理体系当中,有人精神不能承受恐怕在所难免。
劳资关系如何平衡?
1954年经济学家阿瑟・刘易斯发表了题为《劳动无限供给条件下的经济发展》,在这篇论文中,刘易斯提出了“二元经济”发展模式。他认为,现代经济发展过程是现代工业部门对传统农业部门的扩张过程,这一过程将一直持续到把沉积在传统农业部门的剩余劳动力全部转移干净,直至出现一个城乡一体的劳动力市场为止。
刘易斯的“二元经济”发展模式可以分为两个阶段,一是劳动力无限供给阶段,此时工资取决于维持生活所需的生活资料的价值;二是劳动力短缺阶段,此时传统农业部门的剩余劳动力被现代工业部门吸收完毕,工资取决于劳动力的边际生产力。由第一阶段转变到第二阶段,劳动力由剩余转变为短缺,相应的劳动力供给曲线开始向上倾斜,劳动力工资水平也开始不断提高。经济学把连接第一阶段和第二阶段的交点称为“刘易斯转折点”。
“刘易斯转折点”反映的是劳动力成本在市场活动中的变化规律。据中国社科院人口与劳动经济研究所博士后黎煦研究发现,先行工业国和后起发达国家在“二元经济”结构转型的过程中,都经历了农村剩余劳动力无限供给到劳动力出现短缺的转折时期。在劳动力无限供给阶段,真实工资在任何部门都不会明显上涨。只有在“刘易斯转折点”到来时,即剩余劳动力基本转移完毕,劳动力的工资水平才会上升。
事实上,农民工没有保障的边缘化社会地位更加剧了他们劳动力价值被廉价剥夺的可能性,调查显示,在“珠三角”和“长三角”,出口工厂的工人平均年收入仅是这两个地区城镇在岗职工年均工资的37.82%,而另一方面,数据显示,中国居民劳动报酬占GDP的比重,22年间下降了近20个百分点。
对于工会,不论是政府主导还是工人自发的,关键在于劳资双方的协调机制,只要能够协调矛盾就可以了,更重要的是机制不是形式。比如以前的党委、居委会的角色,逢年过节给五保户送些生活必须品,这就是一种矛盾化解,放在企业也是一样,也需要这样的机制,不能等到火烧起来了才去灭火。
我们总觉得西方的工会都是斗争,其实不是这样的,双方是合作关系。资方和工会会去探讨是否可以通过降低工资和裁员的方式帮助企业先渡过危机,通过这种协调,劳动者会进行判断,否则资方破产,劳动者的权益就更没有保障。
供应链上的责任
最潮的电子产品:苹果的手机、惠普的电脑、摩托罗拉和诺基亚的手机,源源不断地从富士康的工厂运向世界。那么,这些亮丽光鲜的产品是沾着鲜血制成的时候,这些企业负有什么责任?会有三个极为典型的回答:一是此事与我无关;二是我已经对他们提出标准和要求了;三是我们需要一起共同想办法。
苹果公司首席执行长史蒂夫・乔布斯在回答近期富士康接连发生的员工自杀事件时说,富士康不是个血汗工厂。这一回应令人大跌眼镜,乔布斯一直宣称苹果是有责任感的公司开始遭到抵制和非议,乔布斯及苹果公司再一次被推进了舆论的漩涡。
在苹果就富士康员工自杀事件发表正式声明之后,苹果CEO乔布斯又在与客户的通信中对该事件作出个人回应,称富士康的自杀率远低于中国平均水平。这种蔑视生命的态度,令业界哗然并遭到更多人的批评,有些网友甚至拒绝使用苹果产品对此表示抗议。
许多网友回贴指责苹果与富士康是穿一条裤子的人,称乔布斯是资本家的走狗,“我们期盼别人(指乔布斯们)挽救无异于水中捞月,资本家最终关心的还是利润最大化,乔布斯对富士康事件的评论,是迫于压力而不得已为之的事情,也就是披上羊皮对同行说上几句同情的话而已。不要寄希望于苹果们的同情和理解,要起来反对他们的卑鄙行为。”
“供应链责任”的核心议题之一,就是劳工在层层传导的供应链压力下,经济和权利状况令人堪忧。香港乐施会曾发表报告《谁卖掉劳工权利――全球供应链的采购模式与工人生活》,系统地描述了供应链对底层劳工造成的负面影响。对“供应链责任”问题的关注,也逐渐成为国际组织普遍重视的内容。
对于中国南方的工作条件,国际上早有争议。一些西方服装品牌,如Timberland和耐克(Nike),以及从该地区低廉生产成本中获益的跨国零售商,如沃尔玛(WalMart),都在海外受到了批评。但富士康的死亡事件在中国国内引发了一场更广泛的争论。富士康和当地政府均表示,每一起死亡事件的背后都存在个人原因。但批评人士指出,压力大和孤立的工作环境加大了自杀风险。全国各地的学者、劳工维权人士和年轻人,都把自己的国家比作工业革命时代不重人性、只追求进步和利润的社会。
虽然有关供应链共赢的理论描绘听起来很美,甚至总是充满了温情脉脉,但在现实案例中,供应链主导企业与其上游供应商之间的关系却十分微妙,能够主导供应链的大企业一方面希望通过建立稳定的所谓“战略合作伙伴关系”使自己的供应链风险降至最低,并通过从同一供应商那里采购更多的产品以享受更大的价格折扣,但另一方面,他们又无一不希望供应商之间保持适度激烈的竞争,以便使自己最终能够以最低的价格拿到最好的产品。
对于富士康这样原本依赖廉价人力成本优势的代工企业来说,国际订单减少和其国际客户越来越严苛的成本战略,就成了一颗悬在头顶的定时炸弹,成本倒逼的危机传导随时可能爆发。