大家赚才是真的赚

在市场经济环境中资源是有限的，未来是一个分享和共同“做市场”的时代，只有形成“大势”，才能共同致富

在中国这样一个正在逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个（或多个）平台，谁就能在竞争中居于有利位置，就能掌握主动权，进而营造一个适合自身健康发展的生物链。因为有了平台，就能够筑巢引凤，吸引各种资源的加入，加入的企业越多，占有的社会资源就越多，得到的支持也就越多，抗风险的能力就越强。另一方面，某个平台一旦建立，就等于有了天然的进入壁垒，对新加入竞争的企业来说，付出的代价就会提高。

未来是平台制胜的时代

技术平台：由某个企业掌握一个核心部件、材料或生产工艺方面的技术，向外扩散，与其他企业分享，争取让更多的企业放弃自主开发的念头，促使此技术最终成为工业标准。接受技术者既可以是下游厂家，也可以是竞争对手。比如DVD机的芯片，就是由几个企业掌控着，他们把专利使用权卖给众多制造商，成为一种事实上的标准；另一种模式是手机芯片，有些手机制造商既销售自己品牌的手机，也销售核心模块（甚至整套生产线）供其他企业组装生产；电视显示屏也是类似的方式；软件行业或其他有网络效应的产品（即用的人越多，成本就越低，效益也越好，就像电话一样），这个现象会更明显。一旦某一个产品成为事实上的标准，其他企业就很难与之竞争。微软和英特尔就是IT领域成功的典范，而麦当劳、必胜客则是通过特许经营的方式成功地输出其技术。

客户平台：从产品到服务，从服务到体验，如果一个企业能赢得某个消费群体的偏爱，就会形成一个稳定的、忠诚的客户平台――客户有需求时首先想到的就是这个企业。这样，当另外一个企业想把它的产品推销给这个特定的小众消费群体时，就可以“搭便车”，而不用自己到处去找客户。在这方面，会员制的商店是一个很好的例子，因为客户资料（习惯的采购时间、购买偏好、住址、消费层次等等）非常详尽，这是非常有价值的资料。当然，要在法律许可的范围内操作，因为可能涉及到客户的隐私权。比如说，一个儿童用品商店，多年来积累了上百万份客户资料，当一个新的儿童用品企业（不管是食品，还是服装、玩具等）想把它的宣传材料送到儿童或家长手上时，就可利用这些客户数据库，对于厂家来说可以用最低的代价（比电视广告低几个数量级）来达到同样的宣传效果。而对商家来说，既保持了与客户的沟通，还能通过客户资料赚到钱。但是有些企业为了追求短期利益却走向了反面，在儿童用品商店里卖起了成人物品，表面上看是扩大了客户范围，但却无法形成客户平台，违背了市场营销的基本原则。当然，导致这个问题的根本原因是很多企业不理解“企业只为部分人服务”这个理念。

渠道平台：如果你是一个有区域性或全国性销售服务网络的商家，而且所的产品有明确的目标客户群，或者在某些最终客户那里有相当的影响力和控制力，就会形成一个渠道平台。这个平台一旦建立，就可以搭载其他生产厂家的类似产品，让打算通过销售渠道来推广产品的厂家很好地利用这个平台，不必一切从头来，从而形成良性互动，达到双赢的目标。有了建立平台的战略设想，企业就可以按部就班地往前走，从一个与自己的理想和目标接近的品牌入手，一步一步地建立平台。这样，在起始阶段，即使某个品牌暂时不赚钱，也不必太计较，因为只要能形成平台，就能达到长远获利的目的。平台一旦建立，就会引起其他厂家的注意，从而使的产品数量越来越多。神州数码可以说是IT领域的典范，类似的例子有很多，如北京的小红帽，从送报纸起家，逐步进入其他产品的派送领域。

定位平台：一个有清晰市场定位(如档次、风格、品味)的品牌一旦得到社会和市场的认同，就会形成一个定位平台。换句话说，购买使用这个品牌就意味着消费者属于某个特定的社会阶层，或者是喜欢某种生活方式，有一种标签的作用。标签作用越强，就意味着平台越稳固，当然这是基于市场细分和产品差异化的理论得出的结论。有了品牌的平台，就不愁没生意做，因为企业既可以输出商标，也可以委托进行贴牌生产，而自己则着力经营品牌。这方面典型的例子有Nike运动鞋、Polo服装、智高玩具等。尽管这些企业自己并不制造产品（大多数都是中国企业制造的），但是他们却牢牢地掌握着主动权，并获得了绝大部分的利润，这些品牌靠产品的定位在世界各地赢得了中产阶级消费者的喜爱。

可以说，与人分享比把持平台自用更高明，换句话说，在行业里带头做知识分享，是在更高的层面上营造竞争优势。当今社会已经不再是单枪匹马可以打天下的“武侠时代”了，协同竞争、分工合作才是最有效的选择。Sony的β录像机，苹果的Mac机在技术上、性能上都比竞争对手好很多，但是因为他们当初不愿意与其他企业分享这个平台，最后被技术上相对落后的企业给打败了，仅成为专业人士使用的高档产品，错失了大众化市场这个机会。

有钱大家赚，学会协同竞争

自然界有“生物链”的概念，也即相互依存，相互制约，共同发展的关系。在商场上同样也存在这样一个“生物链”。也就是说，每个企业都有其上游企业，下游企业，上游产品，下游产品。上游企业是本企业的供应商，提供初级产品；下游企业是本企业的分销商、商；上游产品是基础设施，如通讯、广播电视、能源交通等；下游产品是配套设施和产品、各种消耗品和服务。这样就形成了一个完整的大市场。因此大企业造船出海，小企业借船出海，各尽所能，各享其利，一荣俱荣，一损俱损。在这个大市场中企业的地位和生存发展能力是由它在“生物链”上的“增值”有多大而决定的，增值越大，分量就越重，也越接近行业的核心，市场控制力就越大。所以企业成功与否，在很大程度上取决于企业的“生物链”是否健全、健康以及在价值链上的位置。

之所以会出现这样一种局面，归根结底还是“资源有限”，任何一家企业都没有能力有效地建立并拥有一个完整的“生物链”，面对有限的资源和信息社会的冲击，只有靠大家的力量共同“做市场”，分工合作，才能造成一个“势”，一个“场”，共同致富，即俗话说的“众人拾柴火焰高”。违背这个原则而建立新时代的“大而全”、“小而全”企业，为了“肥水不流外人田”的目的而导致“生物链”的健康状况恶化，将使企业走向衰落。所以说当今世界是一个有钱大家赚的时代，只有让别人赚钱，自己才能赚到钱。

那么是不是只有世界级的大企业才有资格、有能力建立“生物链”呢？其实不然，只要企业明白这个概念，认真分析所处行业的竞争压力状况，了解本企业和竞争对手的“生物链”之异同，在任何一个市场上都能运用好有限的资源，建立一个有利于自己企业的“生物链”。关键是知道了才会想到，想到了才会做到，并在实践中“悟”出本行业的最佳“生物链”应当是什么样的，“顺水行舟”，来巩固企业的竞争优势。

“协同竞争”是近几年才流行的一个新名词，源自英文的“协作”与“竞争”两个词，并将其合并而成，是新形势下出现的新情况。随着全球经济一体化、资源配置国际化的加速，一些创新企业发现市场机会以后，没有能力占有竞争所需要的相应资源，设置有效的进入壁垒，以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，只好借助他人力量共同“做馅饼”，通过合作实现“共同致富”，等到“馅饼”做大以后，在“分馅饼”的时候，才开始竞争。这种方式对中小型企业、对未知前景的新产品来说，不失为上策，与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠价格转让给竞争者，以打消他们独立开发设计的念头，从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力继续新技术、新产品的开发设计，能走在本行业的前头，这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力，也更有效。这就是无法过河拆桥时的最佳选择，收取“过桥费”，用“疏”的办法来代替“堵”，这样做对国家、对社会都有好处，可以减少资源的浪费，做到分工合作。

另一方面，由于用户的需求日益复杂化、离散化，要想建立一个有利可图的“盈利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手联合，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重、各有特长的特色经营。

“佳能系”向“施乐”复印机的挑战就是一个很好的案例。众所周知，施乐是复印机的发明者，为了保护自己，申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效的进入壁垒，做到了“过河拆桥”。在10年专利有效期之内，没有人能向它提出有力的挑战，对其构成威胁。佳能公司经过市场调查以后发现，施乐的复印机采用集中复印的模式，只有大企业或专门从事复印业务的机构才买得起，很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格。所以，佳能发明了适合小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机，但是有一个问题令佳能非常担心，就是如何与施乐这样一个复印机领域的“巨无霸”去竞争。佳能最后的选择是“协同竞争”，把自己的发明设计以非常低的价格转让给日本的其他企业，如美能达、理光等多家公司，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激了市场需求，形成了“势”，从而改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体力量去战胜强大的对手，实现了以小搏大、以弱胜强的战略目标，成为商场上的精彩案例。

在现代社会，很多行业都形成了这样一种局面，即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功，因为在这样一个“生物链”决定企业成败的时代，要想稳步地发展，就要“有钱大家赚”，“利益大家摊”，共同塑造有利于本企业的“游戏环境和规则”，掌握竞争的主动权。所以，“协同竞争”是一种新观念，当然也是一把竞争的“双刃剑”，它能阻止对手加入竞争，起到防御作用，但用不好也会伤了自己。