精捷化通路

【前言】精捷化通路由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。问题的提出 学者们对连锁企业物流体系的研究主要围绕两个视角。其一,存在哪几种物流配送模式;其二,企业应该如何选择不同的物流配送模式。当然,也有一些学者研究了家电连锁企业物流配送模式的选择和变迁过程。 以万义国、游小青(2005),李春琳(2006)、吴芳芳(2006)为代...

中图分类号:F721 文献标识码:A

内容摘要:近20年来,我国家电连锁商业企业竞争态势的变迁表明,销售终端是在门店数量急剧扩张的连锁化初级阶段竞争的重要利器。但随着网络化终端体系的形成和门店扩张步伐的放慢,连锁化进入中高级阶段,流通通路体系的竞争成为连锁企业竞争的本质,也是连锁企业保持可持续竞争优势的关键。文章指出精捷化的通路体系建设是家电连锁企业物流配送体系发展的必然选择。

关键词:连锁 物流配送 精捷化

在我国连锁商业的发展过程中,家电零售业是竞争最为激烈的行业之一。特别是进入21世纪以后,随着连锁终端门店扩张的提速,物流配送成为商业服务的重要组成部分,物流配送体系建设在家电零售企业竞争中的地位日益重要。

但是,学者们对家电连锁企业物流配送体系的研究仍停留在对应选择何种配送模式的讨论,而未能将物流配送体系的地位、作用与模式选择结合起来。因此,以家电连锁企业为例研究物流配送体系的优化具有重要意义。

问题的提出

学者们对连锁企业物流体系的研究主要围绕两个视角。其一,存在哪几种物流配送模式;其二,企业应该如何选择不同的物流配送模式。当然,也有一些学者研究了家电连锁企业物流配送模式的选择和变迁过程。

以万义国、游小青(2005),李春琳(2006)、吴芳芳(2006)为代表的学者主要从配送供给方的角度提出供应商直接配送、自营配送、共同配送、社会化配送(包括第三方物流配送和第四方物流配送)以及互用配送等可选择模式,认为模式的选择是统一配送连锁企业面临的重要问题。刘玉奇(2009)则进一步指出,连锁企业物流配送体系的构建不能采取“一刀切”的方式,要对各统一配送产品簇、统一配送门店簇分别采取不同的配送模式。

另一些学者则深入分析了连锁企业应如何选择物流配送模式。李建(2000)认为,要按照企业对DC的要求程度以及企业对配送及DC的经营管理能力的不同情况分类选择。陈业玲(2005)、王颖(2006)则从连锁企业经营所处的阶段、企业规模大小等视角研究配送模式的选择,指出,中小型企业配送模式应以外包为主或者采用“共同物流模式”;大型连锁企业物流配送模式应以自建为主、外包为辅。刘玉奇(2009)认为,连锁企业要结合供应商物流能力、第三方物流企业服务能力,以及连锁企业自身物流控制能力,选择不同的配送模式。

以(2008)、韩城忠(2008)为代表的学者,针对家电连锁企业的特殊性研究了其物流配送模式的选择。吴光华(2004)明确指出,正确选择物流配送模式是目前家电连锁经营企业面临的首要课题。家电连锁零售企业的物流配送模式要么外包给专业化的第三方物流服务供应商,要么自己发展成为提供社会化服务的第三方物流供应商。韩城忠(2008)在对比国美和沃尔玛的供应链管理时指出,物流配送系统管理作为沃尔玛供应链管理的四大成功之处,也是国美电器供应链中的弱项。(2008)在总结国美电器物流配送模式变化时指出,其发展经历了20世纪90年代初期“大库+小库”模式90年代后期“门店储存配送”模式2002年以来的现代物流配送模式。这一变化过程反映了家电连锁企业在日益激烈的竞争中对物流配送认识的深化。

显然,这三个方面的研究为更深入地研究连锁企业,特别是竞争激烈的家电连锁企业物流配送模式的选择奠定了基础。但总体看,上述研究尚待进一步深化,特别是要在厘清物流配送地位和作用的基础上,对物流配送模式选择再优化。

物流配送在家电连锁中的地位

连锁商业企业物流配送的不同地位,从本质上说是对连锁商业作为“终端”还是“通路”地位的不同认识。认同“终端”概念站在消费者利益的视角,将商业企业与原有的批发企业、生产企业隔离开来;认同“通路”概念则站在生产者利益的视角,将连锁商业作为衔接产销的纽带和桥梁。

(一)连锁商业是衔接产销的通路

连锁化经营作为一种重要的商业经营形式,将分散的个体门店经营统一化,形成专门化的企业总部和配送中心,通过“五个统一”实现规模经营和统一管理,将批发、零售之间的市场购销关系内化为企业内配送中心与店铺之间的结算关系,将衔接批发、零售之间原本社会化的物流功能内部化,有效节约了交易费用。

在现代市场竞争中,商业连锁将供应商、批发商与零售商之间的上下游关系压缩为供应商与零售商之间更为扁平的渠道关系,这符合了方虹、郭冬乐(2003)、王晓东(2003)等所指出的组织结构的网络化、扁平化、柔性化的趋势。传统的“分配型”渠道模式向“交换型”渠道模式转化,传统的“金字塔式”渠道结构向“扁平化”转化。与此同时,零供之间的关系进一步从相互分离的上下游交易关系转化为相互融合的产业链协作关系,传统的生产与流通的分工进一步内化为“生产生产着流通”、“流通流通着生产”的关系。

因此,从这个意义上看,连锁商业在社会再生产中不是生产企业的合理延伸,也不是纯粹的商业服务终端,而是融合生产与销售、衔接供给与需求的通路。

(二)连锁商业的通路由终端结点和物流通道构成

在不同的市场竞争态势下,终端结点和物流通道的重要性不同。

在市场竞争初期阶段,终端结点的数量、分布和规模决定着订货批量和销售规模,也决定着商业企业在与生产厂商竞争中的市场势能。连锁商业企业网络结点的持续扩张是扩大订货批量、提高市场势能的核心要素。自营连锁、加盟连锁甚至并购竞争对手网络都是市场竞争初期阶段的重要战略。

在市场竞争中后期阶段,终端网络结点体系基本形成,网点扩张放缓,门店销售的持续增长和物流配送费用的不断降低决定着订货批量、销售规模和与生产厂商竞争中的市场势能。在销售终端结点不变的情况下,物流通道体系就成为环节顺畅程度、库存周转快慢和物流配送费用高低的决定因素,也就成为决定商业企业竞争势能的核心要素。

我国家电连锁企业经过20多年的发展已经形成了以国美电器和苏宁电器两大上市公司为代表的充分竞争的产销通路体系。截止到2009年6月30日,国美电器上市公司部分已经建立了遍布全国205个城市的779家门店网络。与此同时,苏宁电器也形成了覆盖187个城市的847家门店网络。

尽管两大上市公司在门店开张速度上仍保持较快水平,但二者的竞争已经逐步进入了中期阶段(见表1)。2008年,国美和苏宁新开门店速度都达到了超过200家的峰值,但自2007年以来门店关闭的速度也在快速增加。仅2009年上半年,国美电器上市公司部分就关闭门店110家,门店数量净减少80家,而苏宁电器也置换(或关闭)了40家,新开75家,净增加门店35家。

进入市场竞争中期阶段的家电连锁企业,除了在服务、营销等方面展开竞争之外,物流通道的竞争日趋激烈。

(三)物流通道是通路体系的核心部分

家电连锁企业的物流通道呈现多结点、多层次、多过程的特点。多结点是指物流通道是由全国性物流中心、区域性配送中心、城市配送结点等系列结点构成。比如国美在全国建立的151个配送中心就是国美物流通道的结点。多层次是指对物流通道的管理包括战略层面的管理控制和战术层面的运作管理。多过程是指各结点之间的实体物流配送作业过程包括面向结点的物流过程和面向最终消费者的配送过程。

当前,学术界在对家电企业物流配送体系的研究中,偏重于对各结点指向消费者的实体配送作业模式的关注,而忽视了对各结点之间的战略性物流过程以及库存控制、订货管理等技术性的管理控制。

在市场竞争日趋激烈的中后期阶段,面向最终消费者的实体配送过程已经演化为销售服务的“天经地义”的组成部分,各种应急物流机制也逐步完善并成为常态物流运作的必要环节,而家电连锁企业物流通道竞争重点转向各结点间的战略物流过程以及技术性管理控制。

家电连锁物流配送的发展方向:精捷化通路

精捷化既是一种战略方法,也是一个战略目标。作为国内领先的家电连锁巨头,国美和苏宁的发展历程揭示了从注重网络终端向流通通路的转变,而二者的对比也暗示了精捷化方向的重要性。

(一)从网络终端转向通路体系:国美和苏宁的实践

国美电器成立于1987年,其发展大致经历了门店独立运营的初级阶段(1987-1992年)统一形象运营的发展阶段(1992-1999年)网络运营的中级阶段(1999-2004年)资本运营的高级阶段(2004-2009年)四个阶段。到2009年6月30日,国美集团上市公司门店营业面积总和约282万平方米。集团非上市公司有381家门店(不包括香港及澳门地区的门店)、52家受托管理的大中电器门店,旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。

国美电器对物流配送体系的探索是从1999年推出的80公里免费送货、免抬服务开始的。其坚持“一不养车、二不养司机”的原则,调动和整合社会资源,先后经历了“前店后仓式”“门店储存配送”“自建物流中心”过程,到2008年底,在全国形成151个配送中心,61.7万平方米仓储面积的物流配送体系。

尽管已经形成了分布广泛的配送中心,但仅凭租借的仓库和有限的配送管理似乎难以体现出国美电器对物流的重视。因此,国美电器的注意力似乎更加重视网络终端。2004年在香港成功上市,随后两年通过增发、减持等手段以现金、股权等方式并购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商、江苏金太阳等地方品牌和网络,实现了跨越式扩张。2007-2008年则是这种扩张的延续,合并永乐电器、托管大中电器、控股三联商社。在这一系列令人眼花缭乱的扩张过程中,鲜有物流配送体系构建的影子。

相对而言,成立于1990年的苏宁电器,在布局核心商圈时就从商流和物流的分化与融合高度认识物流配送体系的重要性。从服务于消费者的城市配送需求的第一代配送中心到目前以南京雨花物流中心为代表的第三代物流结点的升级,形成了由总部物流管理中心、区域配送中心和城市配送中心的物流配送体系。到2009年6月底,苏宁在全国拥有3大物流基地、52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点。

尽管物流配送体系的构建对企业竞争优势的促进还有待实证检验,但2006-2008年间,库存周转天数的下降结果,在一定程度上支持了这个判断。根据苏宁电器年度报告的数据可知,2008年苏宁电器的库存周转天数为36天,较之国美的48天低25个百分点。同时,苏宁电器对物流配送体系的重视也在一定程度上支撑了其销售终端的扩张。2009年上半年,净增加门店35家,新进入城市9个。这相对于国美的净减少80个门店,无新进入城市的业绩,其优势异常明显。

(二)从精捷分离转向精捷融合:战略方法的融通

精捷化源于精益生产和敏捷制造。精益生产是大规模生产模式下通过减少浪费实现成本节约,获得竞争力的战略方法;敏捷制造是客户需求多样化条件下为了获取竞争力而快速响应客户需求的战略方法。R.M.Jones、B.Naylor和D.R.Towill(2000)提出的精益物流战略与敏捷物流战略相结合的“重合点(decoupling point)”策略,认为,通过对该点的管理可以在下游实现完美地响应多样化的市场需求,在上游提供均衡化的计划组织。J.Aitken、M.Christopher和D.R.Towill(2002)则指出“精益化”和“敏捷化”可以在原则、程序和行动三个层面上相互结合。付国庆(2005)、Jiang and Chen(2007)分别提出了整合精益化和敏捷化的定制供应链策略和协作生产计划系统(CMPS)。刘玉奇(2009)基于第三方物流企业运营的实践,提出将精捷化作为区域配送型物流企业运营管理的核心目标,并就精捷化方法如何贯彻到物流运作的订单处理、仓储作业、装卸搬运以及配送作业等作业环节,从静态和动态两个视角进行了深入分析。这些研究为提出精捷化通路思想奠定了基础。

随着家电连锁企业通路竞争的日趋激烈,特别是在终端扩张速度降低、原有终端布局调整阶段,物流管理水平的竞争已经成为企业可持续竞争优势的重要组成。正如汪旭辉(2006)所指出的“真正的可持续竞争优势是建立在由选址、品类、网络、渠道、服务、物流、品牌、文化等多个要素复合累积而成的企业核心竞争力基础之上的,这种核心竞争力是其他企业不可复制的,是一种内在的竞争力”。采用精捷化的战略方法,区分不同流程、不同需求,构建以满足应急需求为主、以技术管理控制为主的战略物流体系具有十分重要的意义。

(三)从销售终端转向通路体系:家电连锁竞争的未来

家电连锁企业物流通路体系,由实施战略物流管理的全国性的物流中心、负责物流运作的区域性配送中心以及城市配送结点构成。贯穿各级中心、结点间的商品流转过程主要由以区域性配送中心为指向、以城市配送中心为指向和以最终消费者为指向的三类物流配送过程构成,如图1所示。

各级结点之间的物流功能分级配置。全国物流管理中心、全国性物流中心应该承担起全国物流配送体系规划、物流战略的制定与监督实施等宏观性、总体性的管理功能。各级配送中心以及配送结点重点承担各区域、结点以配送为主的物流作业功能。

不同物流配送过程要按照不同的精捷化要求分别组织。以各物流结点为指向的物流过程计划性强、批量大、批次少,以最终消费者为指向的配送过程计划性差、反应快、批量小。基于此,物流配送过程要按照精益化和敏捷化的不同要求分别设计。以各物流结点为指向的、具有较强计划性的物流过程要按照精益化的成本控制要求组织;以最终消费者为指向的、具有较弱计划性的配送过程要按照敏捷化的反应控制要求组织。武汉大学(2008)课题组在对三联家电进行案例研究中所提出的“区域物流中心+旗舰店+直营店+特许店+网上商城”的敏捷供需链就结合了对配送需求的敏捷化响应。

当前,以国美和苏宁为代表的家电连锁企业的物流通路体系重点关注各级结点指向最终消费者的配送过程,而各级结点的战略库存控制、货物周转率仍没有引起足够的重视。覆盖全国范围的全国性物流中心是战略库存控制的核心,作为大批量采购分拨后的蓄水池和各区域配送中心之间调拨的核心,对全国库存周转次数负责。覆盖多个城市的区域性配送中心是区域配送策略的实施者,也是各城市配送结点间的调控者,对区域配送服务的效率负责。

2008年,苏宁电器的全年库存周转次数超过10次,而国美电器约为7.6次。从长远看,库存控制的精捷化和物流配送的精捷化共同构成的精捷化通路体系成为影响家电连锁企业可持续竞争优势的内生性因素。

结论

笔者虽然通过国美、苏宁两企业的发展态势对物流配送体系在家电连锁企业发展中的作用做出了定性判断,并进一步指出精捷化通路是未来竞争的内生性要素。但通过怎样的定量分析可以验证其重要性尚需深入探讨。

在笔者看来,至少有两个层面的研究思路可以参考。其一,分析并判断两大公司的流通通路的精捷化程度,以时间序列的研究方法验证不同精捷化程度的企业的竞争态势。其二,基于上市以来两大公司各区域门店开业与物流配送成本增加的关系,研究各区域内物流通道的支持与各区域销售网络竞争的关系。由于两大公司各分支机构物流运作数据的不足,这一判断有待数据资料齐全以后作进一步验证。

参考文献:

1.James Aitken,martin Christopher and Denis Towill,Understanding,implementing and exploiting agility and leanness,International Journal of Logistics:Research and applications,2002

2.Jui-Chin Jiang,Kou-Huang Chen, Development of a collaborative manufacturing, planning and scheduling system:integrating lean and agile manufacturing for the supply chain,International journal of management,2007

3.Rachel Mason Jones,Ben Naylor and Denis R.Towill,Lean agile or leagile?Matching your supply chain to the marketplace, INT. J.PROD.RES.,2000

4.Gome Electrical Appliances Holding Limited Annual Report,2006-2008

5.Gome Electrical Appliances Holding Limited Interim Report,2009

6.苏宁电器连锁集团股份有限公司年度报告,2006-2008

7.苏宁电器股份有限公司半年度报告,2009

8.万义国,游小青.浅议我国连锁企业物流配送.物流科技,2005

9.王晓东.关于当前我国商品流通中若干问题的思考.管理世界,2005(4)

作者简介:

刘玉奇(1977年-),山东日照人,中国人民大学博士,就职于北京物资学院流通经济研究所。主要研究方向:物流与供应链、流通经济学、产业经济学。

王超英,北京索爱普天移动通讯有限公司Dept.of Internal Logisitics。