孙虹:领跑公立医院改革

坐落于中国千年文化古都长沙，始建于1906年，中南大学湘雅医院（下称“湘雅医院”）作为美国耶鲁大学“雅礼”协会在中国最早建立的西医院之一，与中国医学界享有至高声誉的北京协和医院齐名，素有“南湘雅、北协和”的美誉。

2010年伊始，孙虹空降至此，担负起这所历经百年的三湘名院院长一职。

谈及“空降”一词，孙虹不以为然。从本科实习、硕博研究生学习直至做到耳鼻咽喉科的主治医生，孙虹从未离开湘雅医院半步。1992年，他被调任中南大学湘雅三医院（下称“湘雅三院”）耳鼻咽喉科主任、副院长、院长；18年后，他又以掌舵者的身份重回湘雅医院。

“很有意思的是，我出生在湘雅医院，所以有时和他们开玩笑说，1957年我就到湘雅了。”孙虹笑称自己也算是湘雅系统的人，没有空降的感觉，此次归来反倒备感亲切。

而孙虹的到来，给湘雅医院带来了不小的“震荡”。正所谓性格驱使，外科医生出身的他，性格刚毅，是个不折不扣的行动派。

履新院长不到一年的时间，也正值“十二五”开局之年，孙虹带领湘雅医院与当地政府及企业资本集团开展合作，迈出了公立医院与社会资本合作办医的第一步，这在全国医疗卫生机构也实属罕见。“早在58号文件前，我就有‘开门办院’的设想。这个文件是个明朗的信号，更加坚定了我走出湘雅办湘雅的决心。”

而对于一家航母级别的百年老院来说，医院的固有文化和思维模式是改革的最大阻碍；再加上从湘雅三院空降至此，孙虹的道路更难了。

和很多百年老院院长有同样的感受，面对早已拥有的美誉，他最大的难题就是如何统一院内人的思想，开放大家的视野。“刚到医院时，我就跟中层干部说，湘雅医院不是最好的医院，你们都要走出去看看，找到自己的不足，最重要的是转变观念。”在孙虹看来，只有院内执行者自己发现问题所在，改革才能在真正意义上推行开来。

布点泰和初露锋芒

作为湘雅医院托管的首家民营医院，湖南泰和医院（下称“泰和医院”）在短短四个月的试运营期间，日均门诊量就达到约100人次，每天最高手术量12台。

“最初几个月的试运行，湘雅医院的部分管理团队并没有干涉。在医院正常运转后，我们的科室试点工作就逐步展开了。”在湖南省新农合及长沙市医保确定了泰和医院为定点单位后，孙虹觉得是时候将医院组织调整提上日程了。

“我们要先挑选两到三个科室进行试点，将湘雅医院的轻症患者转出；这样可以减少压床患者，既提高了湘雅医院的病床周转率，又带动了泰和医院的运营。”孙虹强调，试点运行还处在摸索阶段，待择定最优模式后，将在全院统一推行。

当然，任何一项改革都会有来自四面八方的声音，走出湘雅办湘雅也不例外。

百年来，湘雅医院坐拥湖南省最重要医疗诊治中心的金字招牌，新医院的发展是小，保住牌匾是大，品牌概念在湘雅人的血脉中已根深蒂固。

“其实，这个担忧是多余的，因为院长、医务部主任、护理部主任、急诊科护士长、心胸护士长，还有一名负责重症监护病房的副院长，这些关系到医院安全的最关键部门，都由湘雅医院委派，是不会出现大问题的。”孙虹称，他在向泰和医院院长邱元正部署工作时强调，当务之急是控制好危重症患者，将泰和医院的安全运行放在首位，保安全，而非抓产量。

“与泰和医院科室间的转诊合作，湘雅医院一分钱都不赚。原因很简单，他们已经付给我们每年400万元的托管费，额外报酬绝不收。”湘雅医院在协作泰和医院的运行中，只从固定的托管费里支出管理部门需要的劳务费。在孙虹看来，只有这样，泰和医院的投资者才能同样履行合同中达成的协议，不干涉泰和医院的运营管理，而这也是合作能顺利进行的先决条件。

除此之外，在常德、株洲等地，由当地市委市政府出资，湘雅医院筹划的另外几个项目也在有条不紊的进行中。“湘雅卫星医院的战略部署，看起来盘子铺得很大，其实节奏都在我们的掌控之中。”谈到托管医院的未来发展情况，孙虹显得格外有信心。

康复链条的湘雅模式

在湖南省政府的大力支持下，博爱康复医院正式成为湘雅医院的第二家托管单位，并易名为湘雅博爱康复医院（下称“博爱医院”）。

“与泰和医院略有区别，博爱医院已经经营得有模有样，在全国康复医疗界也小有地位。此次托管也是一种合作。”孙虹说，博爱医院由某制药企业与博爱医院共同出资，由湘雅医院托管。在此模式下，三方达成合作共识。

“在全国第一届康复医学会上，国家卫生和计划生育委员会副主任马晓伟就提出了医院康复链条的缺失现状。特别是中风、骨折、工伤的患者，由于出院后得不到正规的康复照护，耽误了病情，甚至致残。”孙虹强调，国家卫生计生委在此次会议上提出了“三级康复医疗”的概念，即大医院、康复医院和社区医院三级网路覆盖，给予患者治疗和康复一条龙服务。而博爱医院则被指定为国家卫生计生委三级康复医院试点单位。

在国家卫生计生委大力助推康复医疗发展的政策下，孙虹看到了新契机。

“康复医院原来位于浏阳，这次我们在长沙创办了一个更大规模的康复医院，而这也是一个很好的合作。”他把湘雅医院康复科主任派到新康复医院担任副院长和医疗总监；同时，还将中南大学原副校长、湘雅医院原书记派到医院担任院长。孙虹毫不吝惜人才的分派。在他看来，托管康复医院为的是总结经验。在试点期间，能够推出惠及康复界的“湘雅模式”，才是办院的核心理念。

公立医院难抵改制格局

从国家的宏观调控和社会需求来看，孙虹对公立医院改革极具信心。他强烈地感觉到，国家开放医疗市场是历史的必然趋势。

“各级政府都在逐年调高对百姓的医疗保障力度，这就让一批原本看不起病的患者走进医院，五年之内，全国医疗市场的服务总量有可能翻番。”孙虹强调，当下公立医院数量相对不足，而从市场秩序来看，五到十年间，公立医院与私立医院的床位比很可能达到1：1，而这已有明显的趋势。

“在比较发达的国家，私立医院的床位数基本大于公立医院，服务能力也是如此；而公立医院主要提供基本医疗服务。”孙虹认为，待社会资本开办医院的诊疗水平、服务能力提升至足以满足医疗市场需求时，公立医院的绝对优势会慢慢消失。“这就像当年中国一些经营不善的国有企业一样，他们的苟存只能成为国家的负担。当务之急是，要么重组，要么断腕。”

改革开放以来，医疗服务行业也引入市场机制。政府鼓励社会资本办医，从而吸引了大量企业或个人投身医疗事业。而单纯的开放市场，势必引发一些乱象。“我们国家有个特点，开放市场后至少要乱三到五年。但医院可不一样，一旦乱起来，那是要出人命的。”孙虹非常严肃。

作为一所大型公立医院，尤其像湘雅医院这样的国家卫生计生委直属医院，更是应该在公立医院改革中担负起稳定医疗市场秩序的责任。

“我们希望在政府开放市场的早期就积极介入进来，一是医院自身需要应对市场的变革；二是早实践早探索，及早形成发展模式，形成经验分析，甚至是理论依据，可以给政府提供借鉴。”孙虹将国家卫生计生委直属公立医院这样的称谓，作为对湘雅医院的一种鞭策，而规范医疗市场秩序也是他应该承担的义务。

当前的政策还仅仅停留在公立医院对非公立医院的托管层面。孙虹相信，在国家严格的国有资产管理和监控的情况下，慢慢放开对有能力的公立医院的审批，让其以股份制的形式参与其中，也是指日可待。

台湾模式助推医院管理

坐在湘雅医院的头把交椅上，孙虹当仁不让地将院内管理放在了战略部署的首位。

“多元化办医是最近医疗行业比较热的话题，我们为此做了很多事情。但其实我真正关注的仍然是医院的内部管理。”在他看来，湘雅医院铺了很大的摊子，如果内部管理做不好，很可能会让整个局面失控。

“像我们这种技术基础雄厚但管理水平落后的医院，完全是计划经济体制下的老规矩、老模式、老思想、老观念；再加上大多数管理干部没有企业管理的基本知识，都是凭着对医院的热爱，凭着经验、热情甚至是良知在做事，这种状态无法提升管理效益。”孙虹坦言。他清醒地认识到，湘雅的医院管理水平较之技术水平还是有所差距，同时他也指出，在中国市场经济还没有完全推行的大环境下，国内同行间的学习不如引进国外和港台地区的新理念更实用。

“在亚洲，没有几个地方的医疗水平能超过我们，但我们却不得不佩服他们的管理理念和管理模式。而这些地方恰恰又是也讲中文的地方，非常适合我们把管理人员派出去学习。”孙虹治院两年来，每年都会派中层管理干部、护士长以及科主任到香港、台湾、新加坡等地学习。

“台湾医院在对患者的理念贯彻上非常到位，再加上医院管理的一些细节，包括制度体系、对医生的考评以及医生与患者间的沟通方式，可谓丝丝入扣。”孙虹将台湾模式更多渗透到了对湘雅医院的管理上，很重要的一点原因是，台湾和内地的模式比较接近。

“他们在十年前经历过的问题，我们现在正在经历着；而他们越来越规范化的医疗市场，也正是值得我们借鉴的。”孙虹由此成立了中南大学医院管理研究所，并且跟台湾地区医务管理界的知名医院管理专家建立了很好的业务联系。

掌舵湘雅不容毫厘之差

“如果湘雅医院是一艘大船，那我就是船长。我要做的就是看清方向，发出正确的指令。而接下来的任务都要交给舵手，也就是医院的中层管理团队。”在孙虹看来，作为一院之长，除了医院内部的重大工作及决策需要亲为，执行上的问题都要下放。

“没有哪个中层干部、院领导，甚至是普通员工，明明知道决策是对的还不去执行，拥有根深蒂固传统观念的湘雅人也不例外。”孙虹强调，决策者的首要任务就是取得中层管理者的信任。这种信任关系一旦建立，只要采取的行动确实有利于医院及患者，任何人都会服从。

作为院领导，如果参杂私心，院内上下就不可能心甘情愿地服务，而这种信任也形同虚设。“包括泰和医院在内的几家私立医院，要给我股份，都被我拒绝了，即便是做他们的管理委员会主任，我也是零报酬。”在孙虹看来，没有拿对方一分钱，管理上就有绝对的话语权，否则被人牵着鼻子走，永远只能被动承受。

差之毫厘，谬之千里。没有经验的管理者多半会急于上马大项目，而无暇顾及医院内部管理，使得医院一团糟。对比有经验的管理者，则会有策略地“急事急了，慢事慢了”。

治院两年来，孙虹没有多少疾风暴雨式的行动，但必须下硬手段的，也绝不客气。“前段时间，一位老教授被举报，经我们查处之后，全院通报批评，因为这是必须急办的事。”当然，也有不急办而需用新制度来约束的事。“当很多人犯错时，你就不能发现一人抓一个人处罚。这时一定要反思，是不是制度出了问题，反思后立刻制定新的制度，堵住缺口。”

在孙虹上任仅两年的时间里，湘雅人的精神面貌和思想观念都产生了较大改变。目前，湘雅医院这艘大船正在逐渐转入全新航道，遵循着现代化医院的发展规律，成长为医疗界的巨鳄。

院长语录

通过与社会资本企业化运行的组织合作，我们发现了很多好处。一个是可以改变管理队伍的工作理念。等到合作或托管的医院步入正轨，我们甚至可以让管理人员轮流前往任职，让他们感受一下现代化管理的真正样子。另外一个好处是可以改变管理队伍的思想理念，时间长一点，甚至可能改变管理模式。像我们这种百年老院的管理模式改变起来很不容易，一定要让管理队伍中相当比例的人意识到，我们的模式需要改变。只有这样，医院才能改变。所以，与社会资本合作办院，这几点是很重要的。

我们需要继承湘雅文化的精髓，但一定要抛弃糟粕。任何文化都是精髓与糟粕并存。中华文化中有糟粕，湘雅文化同样有糟粕。而我们要传承的是“公勇勤慎，诚爱谦廉”的院训和“求真求确，必邃必专”院风；摒弃的则是故步自封、夜郎自大的传统思想观念。