让每个员工都成为老板

“每一位员工都应该成为一个老板”，其实是指要最大可能地授权给员工，提升员工的参与度并加强员工的自我管理

一天清晨，我打电话到一家酒店预订房间，预订热线总是无法接通。最后我改拨总机“堵”到了一个工作人员，但他很冷淡地拒绝了我的请求。当我平静地问他理由是什么时，他也平静地回答我：“我又不是房间预订员。”

这种情况每天都在发生。“一个萝卜一个坑”和“条块分割”这2个词，在工作环境中是最可恨的――在整个公司的框架之中，基本上所有公司的员工都是局限在自己的那个“萝卜坑”里。现在到了该打破这些限制的时候了！

约翰逊威力食品公司的CEO斯特耶说：“我们希望每一位员工都成为一个老板。”这个想法过于天真吗？绝对不是。该公司资产高达1.3亿美元，且被斯特耶经营得十分成功。他把公司分解成许多小型的自负盈亏的团队，并且对第一线员工实行授权。他认为“每一位员工都应该成为一个老板”，其实是指要最大可能地授权给员工，提升员工的参与度并加强员工的自我管理。

汤姆和乔的故事

辛普森加入软管生产商Titeflex公司担任CEO时，该公司正处于入不敷出的破产边缘。为实现公司的复兴，他把公司的工作移交给了商业研发团队――每个团队大约由6人组成，直接面对客户并按照客户的需求来完成任务。这使业务周期由大约10周缩减至不到1周。

此外，辛普森还在公司里注入了另外一种强心剂――快速行动小组。公司里只有1个这样的工作小组，由2人构成，他们是亲如兄弟的汤姆和乔。该2人组经常在三四个小时内就能独立接收一份订单，并根据客户的要求设计好产品样式。就这样，在现今商场如战场的激烈竞争中，辛普森和他的朋友，将需要耗费2000个小时的业务流程缩减到只需要三四个小时；而且请注意，这不仅仅是2000小时的工作时间，而是客户焦急等待的2000个小时。

汤姆和乔2人就能搞定所有的工作：他们直接与客户接洽，根据客户的需要制订工作计划，这其中包括自行完成绝大部分的设计工作。他们生产出软管，然后带到码头去装船。他们推动了客户和供应商之间的“关系管理”；借用投资银行业的话，能每分钟都创造出数十美元的收益。这样一来，他们的工作就由独立的各个增值项目组成。

汤姆和乔似乎经营着一家小零售店，这家小店属于Titeflex公司。但毫无疑问，这家店是汤姆和乔的全部心血所在，是他们的所有事业。每天他们接待各种各样的客户，使小店顺利运转。他们具备作为生意人应有的全部能动性。

在一家重组后以病患为导向的医院，发生着类似的故事。我们来看一位医院雇员对于工作的新感受：在这家医院重组之前，她是一名住院手续办理员。每天她要接待很多病人，办理病人入住的必要手续。后来她接受了一些培训，并开始在一家新的病人看护中心工作。在那里，她的工作包括办理住院手续、基层办公室工作、医疗服务利用审查以及医疗记录……

在原来的工作岗位上，她卖命地工作为的是让老板满意。在新的工作岗位上，她小心谨慎地工作，因为如果她不这样做，病人们就会受到保险公司和医院总务处的烦扰……现在她全权负责办理病人的住院相关手续，并且她可以确保这些手续的准确性和完整性。此外，她强烈地感觉到了基于病人利益考虑而萌生的工作归属感。

将每份工作商业化

每位员工都能转变成为一个老板吗？当然可以。事实上每一份工作都不啻于一个企业家所面对的挑战。汤姆、乔和上述那家医院职员的例子只是窥豹一斑。

将一份工作商业化，这样的说法听起来可能有些别扭，但却抓住了汤姆和乔这一例子的实质。所谓的“商业化”就是要经营自己的舞台。在公司里，要做到这一点，就必须具备如下条件：1、多元化培训――让员工接受训练，掌握业务流程各个环节所需的各种技能；2、预算――帮助员工完成预算的制订、跟踪和修正；3、最终评价标准，主要基于经营业绩、客户和同事的评价，而不是仅仅依靠老板的主观判断；4、自主管理――在一个相对独立并重新改造过的团队中工作，员工能够自主做出决定，包括能对主要资源（包括资金）享有使用权；5、工作环境中拥有各种支持力量，发挥员工主动性，并为公司内外的专家建立了沟通渠道；6、拥有自己的客户群――这些公司内、外部的客户能让员工增强归属感；7、（无限制的）交通补助。

为什么要将交通补助列在必备条件之中？因为这包含着一个重要的内容。雇员绝不指望能获得一笔数以百万计的经费，我都不能，尽管我是自己公司的最大股东。但是，作为一个生意人，为了推动项目前进，你愿意采取一切行动。你告诉了手下的汤姆和乔，说他们的项目对公司很重要。但是，当他们需要和其他同事前去拜访位于国家另一头的分销商时，或者要在接下来的2个星期内去拜访位于日本大阪的一位世界知名专家时，你以“根据公司的规定，差旅凭证需要4个负责人签字”为由妨碍了他们，你就是给他们设置了一大障碍，毕竟主动权不在他们手中。这样导致的结果就是，他们丧失对所从事项目的心理归属感。

作为一个老板，还需要一样非常重要的东西，那就是信息。你必须对那些拥有足够知识并了解自己工作程序的人进行投资，让他们行使通常是管理层才拥有的一些特权。我们所说的信息究竟指什么？事实上很简单，作为一名管理者或一名CEO，请你扪心自问：如果我在从事这项工作，我想知道些什么？

福德克拉夫特公司是一家餐馆桌椅的生产商，这家公司就做到了这一点，对所有雇员公开财务信息。例如，每个星期三，各部门都会开会讨论本部门以及全公司的财务情况。此外，日销售登记册和产品运送登记册都会放置在公司大门口显眼的位置，供员工浏览。CEO谢泼德说：“如果损益表上某一部门的统计数字一直有问题，那个部门的经理就会提出质疑。因为即使他不说话，也会有其他人提出来。只要人们能算清自己的家庭账目、买车款和孩子的学费，他们就能看懂损益表里的每一行数字。”

如何使员工成为老板

汤姆和乔的故事，对我来说是一种启示，因为他们充分体现了：解放型管理；把纯粹的体力活动转变为增值的脑力活动；释放超越局限的好奇心和想象力；总是注重分权。“你能成为汤姆和乔吗？”这可能是我在管理研讨会、培训课上问学员的一个最重要问题。

最大可能地授权给员工

丽兹-卡尔顿连锁酒店是鲍德里奇国家质量奖得主中的少数几家服务型企业之一。它们的表现能同汤姆和乔媲美。单举一例：从酒店服务生开始，每个员工都可以在2000美元的额度内自行决定花销，用以帮助解决顾客所遇到的问题。只此一点就不言而喻。

罗氏国际旅游集团是一家正在以惊人的速度发展着的旅游服务公司，它的表现也不亚于汤姆和乔。尽管罗氏国际旅游集团所从事的是看似大众化的行业，但它还是被《全美100家最适合工作的企业》一书的作者列为十佳之一，最主要的在于它给处于明显无权职位上的员工授予独特的自。

信任员工

信任是恒久不变的。想一想汤姆和乔、丽兹-卡尔顿连锁酒店的酒店服务生……如果没有信任，我们不可能凭空指望产品增值。

有2个根本性问题。首先是一些决策者总是保有强烈的控制欲，认为如果不施行微观管理的话，员工们就会为所欲为。我觉得，如果你认为人性本恶，那么你将永远都以不信任的态度对待他人。其次就是所谓的“将信将疑”。很多老板都喜欢“半授权”，但事实上这根本行不通。我们所要做的就是使出浑身解数对员工进行培训，让员工们成功地应对更多更具挑战性的项目，然后大胆放手，并且这一过程越快越好――惠普、美国电子咨询系统公司以及麦肯锡都在员工就职后的第一天，就让他们全权自行负责。放手就是指让员工自己去经历那些艰难困苦，让他们真正去接受烈火的洗礼，而不仅仅只会耍嘴皮子功夫。如果员工没有根深蒂固的心理归属感，他们就不会真正有归属感。

超越信任

但是光有信任还是不够的，我们必须鼓励每一个员工提出反对意见。是的，要让他们提出反对意见。希特信息系统公司的首席执行官罗杰・米德已经将“挑战管理层”作为公司的信条之一。公司的员工们可以完全知晓公司信息，并可以据此来难为高级管理人员。比如，一个员工成本缩减小组的成员否决了他们老板的计划，不让老板去参加在旧金山举办的一个会议。他们坦率地告诉老板，这5000美元差旅费不应该花！干得真棒。

工作和荣誉

三百六十行，行行出状元。切萨皮克包装公司将把员工转变为企业家视为公司长期以来的既定目标，经常这样鼓励员工：“想成为行业的领军人物有什么错吗？”

该公司的扣眼工梅尔文・雷克（许多时装设计师专门请这位曼哈顿的“扣眼第一人”打理自己时装展上华服的扣眼）告诉记者：“我们的职业就是加工扣眼。如同医生一样，我也是一名专业技术人员……你可别小看这一行当，里面可是大有名堂！”

我非常欣赏这番回答，雷克所体现出来的尊严和荣誉感深深地触动了我。如果老板能够赏识从事我们所不屑一顾的工作的人们所具有的责任心和荣誉感，他们将会懂得如何挖掘这种最深厚的力量。