脑袋企业唤醒残酷世界

【摘要】模块化颠覆了一切，当产品结构实现了模块化时，一个企业可以同时向若干上游企业进行采购，因为，采购的模块是标准化的，采购关系可以实现灵活地缔结和解体。此时，原来的“链条”就...

好多人羡慕小米可以凭借“炒作”玩到300亿元的销售收入，好多人也质疑没有生产的小米能够走多远。但是，纵观现在的商业格局，尤其是硬件终端的商业格局，你就会发现，这个世界比你想象的更加残酷。

模块化催生脑体分家

有人认为，“没有生产”的小米或将面临巨大风险。随着小米的持续发展，芯片供应量跟不上手机销售速度的问题会被逐渐放大，产品供应链的问题可能制约小米继续跨越式发展。在我看来，大家之所以会这么理解，是因为还没有理解新竞争中的生产模式――模块化价值网。

新竞争中，我们喜欢谈“价值网”，指的是企业归核后缔结的四通八达的合作关系，以及小单元更大范围内的合作。但由于合作需要磨合而形成，一旦形成之后，如果解体，又会面临巨大的沉没成本和重购成本，这种合作仍然是一种点对点的联盟，仍然是“链条式”的发展。

所以，我们根本不用担心雷军“没有生产”的小米，即使生产厂家不给他做手机了，他也能找得到一个“完美备胎”。新竞争的规则已经改变。

模块化颠覆了一切，当产品结构实现了模块化时，一个企业可以同时向若干上游企业进行采购，因为，采购的模块是标准化的，采购关系可以实现灵活地缔结和解体。此时，原来的“链条”就开始“变厚”，真正地形成了“网络”。因为模块化，企业归核后的小单元可以真正实现自由组合，即使一时发生合作伙伴的选择错误，也可以自由纠错，而不必担心浪费巨大的沉没成本和重购成本。甚至，企业还可以“骑驴找马”，随时等待更佳的合作者。这样，在消费者需求多元化，且不断迭代的背景下，生产系统的迭代也能更加飞速地进行匹配，这样才能真正爆发网络的巨大威力。

在原来的价值链甚至价值网模式中，由于上下游的交付界面未实现模块化，那就意味着其和代工商、元件商之间的信息是相互溢出的，或者说双方在合作的过程中会不断进行自觉或不自觉的知识共享。例如，下游采购方为了明确自己的采购要求，反复向上游生产商阐述自己的技术标准。又如，上游生产商为了满足对方采购要求，反复向下游采购方解释自己的技术约束，然后商议出双方都能接受的生产方案。此时，双方之间的私有知识逐渐变为共享知识，且这个部分越来越多，形成了一种“双边粘性”的关系（谁也离不开谁，否则新的合作者又要经历这个学习过程）。

更重要的是，任何一方都不能完全保护自己的知识（除非用专利池，苹果就是用这个攻击安卓三剑客，但专利之外也有保护不到的知识），因为双方自身的私有知识会越来越多地变为双方的共享知识。等到你的知识充分溢出了，你的代工厂商就有可能推出自有品牌和你竞争，对此，你敢承受这样的风险吗？因此，任何企业都不可能完全以知识来参与竞争，保留生产变为了必要。生产在此时更像是一种“壁垒”，目的是保护附着在上面的知识。这就是价值网依然是“链条式”形态的原因。

但是，新竞争中的产品模块化和组织模块化趋势却实现了“信息（知识）的包裹”，具有知识优势的企业因此可以主动推动“脑体分家”，将生产任务切块后分别进行下沉外包，将自己打造成为“脑袋企业”，也叫系统整合者，而若干的外包企业则成为“躯干企业”，也就是模块供应商。这种下沉外包中，任务的传递是单向的，躯干企业仅仅能够了解到对方少量的技术要求，根本接触不到对方的知识。

当然，这种规律下，躯干企业也不愿甘当配角。躯干企业在他所在的层级上再次将生产进行下沉外包，自己成为次级“脑袋企业”。这就形成了逐级指挥、层层下沉生产的链条关系。以此类推，模块化价值网形成了一个以最大的脑袋企业为核心，在其四周辐射若干条此类链条的“蛛网”。

你认识了这张蛛网就会明白，没有生产是常态，生产已经被下沉到底层的环节。

知识决定位置

脑体分家关系的链条中，某个企业要成为某个层级上的脑袋企业或躯干企业，就必须有足够的知识厚度。否则，在这个信息越来越对称的时代，其上级的脑袋企业和下级的躯干企业就会直接联系，驱逐这个不具有知识而是仅仅凭借当“二传手”获取差价的环节，让链条变得更加精简。或者，其上级的脑袋企业也会寻找其他的强者进入网络。

这形成了一种“倒逼”，即企业都被逼上了技术创新的道路，有知识厚度者，往上走，做“脑袋”；无知识厚度者，往下沉，做“躯干”。而这一上一下，境遇就是天壤之别：向上者，走的是“轻有形资产，重无形资产”的路线，凭借出售知识，获得几乎无风险的丰厚收益，且越到高处，竞争者越少；向下者，走的是“重有形资产，轻无形资产”的路线，凭借下苦力，仅仅获得微薄收益，还要面临激烈的竞争，随时有可能被脑袋企业甩掉。

这里还需要考虑的一个问题是，某些企业由于直接面对客户出售终端产品，具有成为脑袋企业，充当系统整合者的天然优势。那么，其究竟是凭借“位置”生存的，还是凭借“知识”生存的？是否因为这类企业没有上级的脑袋企业，就不会有被驱逐出网络的危险呢？

回到雷军和小米，这些问题就变成了――雷军真的是个玩“花活”的吗？如果说小米实现了“脑体分家”，成为了“脑袋企业”，那么，他们有什么样的知识优势呢？

雷军显然不可能凭借“玩花活”胜出。小米这类企业直接接触消费者，实际上具有一个重要的作用，即分析消费者的需求并将其转换为“产品语言”。正因为消费者的需求是多元的、快速迭代的，所以，产品的概念设计才是最高难度的工作。举例来说，细节设计如果出现问题，有可能影响的是产品的部分功能或稳定性，影响产品销量。但是，一旦概念设计出现问题，产品就根本不是消费者所想的那种产品，对于销量则是毁灭性的打击，这更会影响该企业下面的躯干企业，造成整个蛛网的失败。

所以，产品必须在纷繁复杂的消费者需求中取到最大公约数，直击其诉求，甚至引领其诉求。典型的例子就是苹果，乔布斯每次仅仅给出了一款手机产品，但优美的工业设计、金属感的外壳、规定UI上统一外框的图标……所有的设计都让消费者感觉很酷，觉得惊喜，认为是自己的不二选择，甚至让人感觉到“世界上只有两种产品，苹果和其他”。做一个完美终端不是把原件堆砌在一起就行，而是需要整体的概念设计。这不仅需要大量技术性分析进行支持，更重要的是一种天才的臆想。

换个角度想，如果雷军没有为这个环节附加价值，其代工厂甚至原件供应商为何不将其抛弃，干脆自己直接做品牌接触消费者，难道仅仅是因为他善于在这个互联网时代做营销？用这个逻辑，比雷军更会炒作，在网络上一呼百应的苍井空老师如果做手机营销，是不是肯定秒杀小米呢？然而，逻辑并不是这样的，如果雷军没有在系统整合的环节为终端产品附加价值，不会是真正的脑袋企业，而这类企业也一定会被下级企业挤出网络。

做蛋糕和分蛋糕

是不是太不公平了？雷军们坐享其成，为这个环节附加的价值也太简单了。千万别这么想，脑袋企业的竞争实际上比躯干企业的竞争更加激烈。三星作为Android的扛鼎者已经对苹果形成了巨大冲击，但业界仍然有人认为他们是一家营销公司，其使用塑料外壳的工业设计饱受诟病，触控笔、指纹锁被认为是反人类的设计。

反观雷军的小米，米3的工业设计同样被批评，被认为有山寨味道，喷漆没质感、麦克风孔洞太草率、没设计、玻璃突出、屏幕倒角粗糙、MIUI用色土气……即使他们处在脑袋企业的位置上，仍然诟病不断，这让他们的后来者仿佛看到了无限的空间。OPPO的前副总裁刘作虎就在做一加（Oneplus）手机，并在海报上把三星、苹果、小米、黑莓都讽刺了一把，扬言要做出更加完美的手机。

其实，大家做蛋糕和分蛋糕的规则很清晰。我们可以看看模块化价值网中的三类企业。

第一类是拥有品牌、声誉和社会资本的企业，如雷军们，它们应该致力于将自己打造成为模块化价值网的“舵手”，通过灵敏地识别市场需求，进行概念设计，指挥网络成员协同生产，获得组合创新优势。由于控制了整个网络，此类企业拥有网络收益的剩余索取权，往往获利最为丰厚。但是，他们的风险也是最大的，与他们的获利一致。这就好比企业倒闭了，员工们拍拍屁股就可以跳槽，但老板却要承担一切后果。

第二类是拥有某一领域技术特长的企业，如Intel、高通，它们应该努力成为核心技术的供应商，获得基于技术创新的“熊彼得租金”。这些企业承接的零部件通常是终端产品的核心，技术不够成熟，行业标准尚未确立。基于其贡献的重要性和面临的风险，此类企业自然也能获得丰厚回报，但他们的技术开发也有风险。

第三类是仅仅拥有通用技术的企业，就是富士康等生产商们，其愿意为雷军们打工，愿意为不同的雷军们打工，它们一直在争取融入到更多的模块化价值网中，为更多的终端产品供应零部件，获取基于生产经验和规模经济优势的“李嘉图租金”。这些企业的零部件并非终端产品的核心，技术也相对成熟，行业标准早已确立。基于其较小的贡献和极低的风险，此类企业无法在某一价值网络中获取丰厚回报，只有争取为更多网络服务，以规模取胜。他们虽然获利微薄，但体量大，仍然回报不菲。

所以，做生产的厂商们大可不必抱怨，雷军们的收益是以风险作为代价的，如果自己不愿当富士康，何不增加研发投入，变成另一种坐享其成的Intel。

脑体分家彻底解构了类似董明珠们用实体资产建立的帝国，让雷军们能够凭借小而美的优势脱颖而出。某种程度上说，模块化价值网是商业民主的世界，这里没有“搭便车”，没有“投机取巧”，知识即权力，知识决定分配。

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