施工项目目标责任成本管理

【摘要】本文主要阐述了施工项目目标责任成本管理体系的建立方法以及如何确定项目目标责任成本，并进一步采取对项目目标责任成本的控制措施，对工程成本实施全过程、全方位的管理，以提升企业经营管理水平。

目标责任成本管理的实质，就是将市场竞争机制引入企业内部，以企业各部门作为内部市场管理主体和经济实体，模拟市场运作方式，改变过去企业与基层单位之间、各基层单位之间单纯的行政隶属关系和协作关系为市场供需和贸易关系。

通过目标责任成本的管理，可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服只重视完成产量不重视资源投入，只重视产值不重视效益的现象；注重增产节约，不断提高经济效益；从而提高全体职工的全面管理意识，正确处理成本与质量、进度与安全等的关系；进一步调动全体职工的积极性，提高工作效率。

进行工程项目目标责任成本管理，主要从以下几方面着手：

一、建立明确的目标责任成本管理体系

应建立、健全项目全面成本管理责任体系，成立责任成本管理领导小组，按照工程项目成本管理责任体系的要求，确定责任成本核算层次。明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。制定责任成本管理计划，并负责责任成本管理的全面实施。

项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：

（一）组织管理层

组织管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。

组织管理层的管理应贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用。

组织管理层的责任成本管理主要包括公司的工程部门、技术部门、财务部门、预算部门、材料部门、劳资部门、审计部门等。其主要职责是确定项目施工目标责任成本；制定监督、管理措施；实施过程控制，组织项目施工成本核算；奖罚兑现等。

（二）项目管理层

项目管理层负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。

项目管理层着眼于执行组织管理层确定的项目成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能，对生产成本进行管理。

项目管理层的责任成本管理主要包括项目部的成本核算部门、预算统计部门、材料供应部门、技术部门、作业班组等。其主要职责是制定成本目标和成本计划、实施项目施工成本核算；供应物资、机具；进行施工管理成本控制；进行成本核算、报表。

由于项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的作业管理班子，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，因此，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，而作为责任中心的项目经理部，应进一步明确其内部成员各自的岗位职责。

项目经理部目标成本管理责任体系又可进一步划分为两个层次：

1.项目管理部门。

2.作业班组和劳务分包队伍。

一般情况下，施工企业应建立公司、项目经理、项目管理部门、作业班组与劳务分包队伍四级责任中心，以各责任中心可控成本为基础，进行责、权、利的划分，并以此为基础完善相关的内部控制制度。

二、项目目标责任成本的确定

项目目标责任成本的确定是实施项目施工成本管理的前提和基础，要在推行项目施工成本核算，实施经营效益和管理效益分开的前提下，确定公平、公正、合理的项目施工成本责任的测算程序和方法。

（一）目标责任成本确定层次的划分及内容

按照责任成本核算层次层层分解，主要包括以下几个方面：

1.作业班组、劳务分包队伍

作业班组、劳务分包队伍以分部分项工程的人工费、材料消耗费用和机械台班费用为考核范围，编制责任成本预算。

2.项目部各管理部门

项目管理部门的主要考核范围有项目管理费用，按所在部门职责对作业班组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成情况及效率来制定控制指标，编制责任成本预算。

3.项目经理

项目经理对项目部的管理以人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、上级管理费、对外索赔的管理为考核范围及编制控制指标的基础，编制责任成本预算。

4.公司

公司对管理费用按零基预算编制责任成本费用，对项目的管理控制指标编制责任成本控制预算。

（二）项目目标责任成本的确定

工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目经理部与企业签订的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标，也就是项目经理与企业签订的项目经理目标责任书规定的目标成本。

在确定项目目标责任成本时，必须引起足够重视的是：总承包项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，但不承担企业投标风险和市场风险。因此，项目目标责任成本中不包含因市场风险造成的成本增减额，但应包含因技术风险和管理风险造成的成本增减额。

1.项目目标责任成本确定的过程和步骤

（1）工程项目中标；（2）收集成本测算资料，进一步进行项目成本测算；（3）召开成本定价会，确定项目的“综合测算成本”；（4）项目经理竞聘，确定“综合测算成本”降低率；（5）确定项目目标责任成本，与项目经理签订项目管理目标责任书。

2.项目目标责任成本测算和费用的组成

（1）直接工程费。包括人工费、材料费和机械使用费。

（2）措施费。包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费等。

（3）现场管理费。

（4）企业管理费。

（5）规费。

（6）其他费用。包括质量工期奖、总承包管理费、配合费、索赔与签证、其他构成工程成本开支的费用等。

投标中压价让利的部分，原则上由企业统一承担，不列入项目责任目标成本。

3．项目责任成本的分解

责任成本及计划成本的分解应具体、可考核、有责任人。分解后的任务“谁实施、谁受控、谁负责”。见表1。

4．项目目标责任成本的调整

在项目实施过程中，应本着实事求是的原则，对以下内容及时进行调整：

（1）由于编制错误造成预算责任成本产生偏差；（2）设计变更及其他原因引起的工程量增减；（3）政策性调整；（4）签证（包括索赔）、施工方案修改；（5）发包人合同和分供合同变更；（6）其他。

施工过程中，由总承包项目经理部根据上述情况提出分析资料，企业本着实事求是的原则进行分析、测算，及时进行动态调整并对项目管理目标责任书进行补充或修改调整。

三、项目目标责任成本的控制

施工企业的目标责任成本控制就是通过确定优化的施工组织方案，成立各级责任中心，编制各层次的责任成本控制预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并进行考核和奖罚兑现，从而提高项目的整体经济效益及项目成本管理水平的一种管理方式。它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制，使全体员工以提高项目整体经济效益为己任，积极、主动地完成企业制定的责任成本目标，强化人员管理，体现了人本管理的思想。

对项目责任成本进行控制必须全员参与，根据各自的分工不同对各自成本控制的内容负责。

（一）组织措施

建立项目成本管理责任制，应特别注意，项目管理人员的成本责任不同于工作责任，应在原有职责分工的基础上，进一步明确成本管理责任，使每一位项目管理人员为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，应掌握和分析盈亏状况，并及时采取有效措施。

工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。

经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题。

财务部应按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本开支，合理调度资金。建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。

加强对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包的关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理进行管理，同时按合同规定支付劳务费用。对于施工队成本的节约和超支，则属于施工队自身的管理范畴。

（二）技术措施

选择技术先进、经济合理、有利于降低成本的施工工艺和施工方案，科学组织和管理施工。施工方案中要有降低成本设计，进度计划要进行费用优化，施工组织设计中要有成本分析与比较，充分考虑施工组织的经济性。降低质量成本，防止质量过剩。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本，重点是减少内部故障成本，杜绝返工现象，节省费用开支。

合理规划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件。严格执行安全操作规程，确保安全生产，将事故损失降到最低程度。

（三）经济措施

1.要结合市场建立工料机价格信息库

建设工程造价管理站的价格信息，反映的是市场平均价格水平，但具体工程使用的材料常常会因为品牌、产地、质量、来源、采购量、付款方式等的不同而有所偏差。企业应通过市场调查进行细致的分析、筛选、测算，建立适用自身的价格信息管理系统，以形成具体工程的材料和设备价格。公司还需设置市场信息管理员岗位，深入市内外各大建材供应市场、建材原产地、机械设备周转材料供应市场等，以建立涉及面广的企业内部材料价格信息库。

2.成本费用控制

人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。机械费控制管理主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

3.加强施工索赔的管理

由于长期受计划经济管理模式的影响，项目管理人员往往只顾及工程的质量和进度，而忽视合同执行过程中的索赔管理。施工单位的合同管理人员应从以下几方面着手索赔管理：

（1） 成立以项目合同管理人员、技术管理人员等为主的变更、索赔领导小组，研究讨论变更、索赔事项，使变更、索赔工作进入组织程序化运作，并完善变更、索赔责任管理机制，调动参与变更、索赔人员的积极性。

（2）将每日合同实施的情况与原合同进行对照，在诸如设计图纸变更、施工条件变更、施工顺序变更、工期变更、单价调整变更等通用条款中，准确找出索赔点，抓住索赔机会，提出索赔事宜。

（3）不可抗力因素造成的索赔。如施工现场的地质情况发生变化，国家政策变化的影响等，都隐藏着承包商减少损失、增加收益的机会。

（4）业主或监理工程师造成的索赔。如业主或监理工程师指令的变更，会导致工期的延迟和成本的增加，从而可以为索赔创造机会。

（5）合同表述含糊、有遗漏或前后矛盾而产生的索赔。

（6）紧扣合同条款，收集整理现场第一手基础资料，及时进行现场签认，形成索赔证据链条，用证据说话，这是变更索赔的运作程序；及时收集水文地质、天气预报、劳务工资、材料价格、停窝工时间、机械设备台班费等资料，对大暴雨、洪水等自然灾害的发生时间、地点及时进行记录拍照，并及时请监理、业主代表签认，为变更索赔提供有效依据。