在新形势下的电网建设推进工作探讨

随着国网公司对工程进度造价控制日趋严格和精益化、系统化管理，伴随着工程外部建设环境日趋恶劣，工程建设进度造价管控与外部建设环境的矛盾日益凸显。面对内部管理的各种高标准、高要求，外部环境的诸如“核准难、开工难、施工难”的严峻形势，如何攻坚克难处理内外部关系，既保证工程进度造价可控，又保证外部协调补赔偿良性发展，确保电网建设有序推进，是供电企业建设领域急待解决的难题。

一、需解决的问题

当前电网建设推进困难的根源主要是两个矛盾引起的：一是工程进度管理的系统化与工程外部建设环境日趋复杂化的矛盾。二是工程造价管理的精益化与工程各类其他费用的管控日趋困难的矛盾。就基层供电企业近几年建设的工程项目来分析，这两类矛盾主要表现出了以下问题：

（一）工程核准等前期手续办理困难造成工程初设审查等前期工作开展滞后

目前，按照网省公司的管理要求，项目核准文件是初设审查的必要条件，而初设审查又制约着施工、监理、物资招标，所以核准文件的按时取得是项目前期工作的重要一环。但是由于核准文件的支撑要件的办理涉及省市级规划局（跨区县项目）、国土局、环保局，省市级行政审批单位手续办理流程多、时限长。特别是近年来国家对土地使用的控制日趋严格化，在省市级国土局办理项目国土预审异常困难。

（二）工程变更造成工程开工难、推进难、造价控制难

在项目可研阶段到工程进入实施阶段的少则一年余，多则数年的时间里，由于政府规划随经济发展发生了变化，原选取的线路及站址规划红线不免会与地方规划发生一定冲突。作为地方供电企业必须一定程度支持配合地方政府，适当做出让步，所以造成了前期工作反复，工程设计变更，从而导致了工程不能按期开工，推进中因设计变更导致进度受到影响，造价控制存在风险。

（三）当地区县政府对于电网项目重视项目立项，但对于项目过程管理稍显乏力

在区县诸如35千伏电压等级项目，该类电压等级项目多为解决乡镇用电，乡镇政府多在项目下达后便消极应对工程前期工作，手续办理拖延，站址移交困难重重等问题，造成工程开工难，实施难。

（四）塔基用地困难，线路施工频繁受阻

物权法的实施后，人们法律意识增强，笔者所在省市颁布了：塔基占地不需征地，但需办理相关用地手续的规定。该规定虽免去了极为复杂征地程序，极大地方便了塔基用地，但不征地也给塔基用地带来了没有强制法律约束的困境。土地所有权者可针对塔基用地补赔偿进行漫天要价，导致工程不能实施，同时工程造价控制也面临挑战。

二、电网建设推进工作思路

供电企业应着力从内部和外部两方面进行努力，有序推进电网建设工作。

（一）改进、提高内部管理工作机制

（1）靠前工作，确保项目建设可行性。一是积极参与发展策划部选址选线工作，就建设的角度给选址选线工作提出建议和意见。二是参与项目建设协议签订，为工程建设争取有利条件。三是必须对设计单位原则上确定的站址及线路走廊进行现场确认是否可行。四是各专业技术人员必须认真参加项目可研内审，确认沿线协议是否齐全、各类费用是否按要求计列、设备材料选型是否符合要求、各类技术措施是否得当。

（2）加强联动，精细计划编制。从源头入手，强化建设总体策划和计划编制。提早组织生产、调度、物资、设计等有关部门和单位认真梳理分析上报建设需求，调研落实建设条件，提前讨论会商年度电网建设投资建议计划预安排。在预安排计划的基础上，上下、内外积极沟通、超前准备、创造条件向前推进的有用时间。里程碑计划与建设计划预安排有机衔接、环环相扣，与集中招标批次采购计划、检修停电计划以及开、竣工均衡度、合理工期协调一致，形成科学可行的管控计划，实现了对项目进度的可控、能控。

（3）严控初设内审，确保工程顺利开工。作为工程前期工作中的最重要一环，初设内审的质量直接决定了工程是否能够顺利开工及实施。内审时应重点做好以下工作：一是对工程的站址及线路路径进行重点审查，现场调查站址路径是否可行，是否具备近期内开工条件。二是严格审查站址及线路路径是否已取得涉及的相关单位意见，是否已按照意见进行落实。三是审查工程涉及的各类补赔偿费用是否按照当地补赔偿标准进行计列，是否留有余度以应对补赔偿工作中的不可预计情况。四是审查工程涉及的前期工作费是否按照标准计列，已签订合同的是否按照合同据实计列。

（4）加强进度管理，确保工程按计划推进。在进度管控上，制定项目进度管理流程，总体引领进度管理。一是加强开工管理，开工前落实项目核准、初步设计批复或（预）评审意见下达、建设用地手续批复等重点管理要求。二是在施工前三个月开始与属地供电单位落实“三通一平”各项条件，提前开展工程“三通一平”工作。三是建设管理单位按目标计划对关键点进行控制，及时对工程进度进行纠偏，确保工程按进度计划执行。四是定期召开项目建设协调会，检查进度计划执行情况，分析偏差原因，制定纠偏措施，确保计划执行准确性。

（5）建立“三个界面”的内部协作机制应对工程阻工等突况。“三个界面”，即工程专责界面负责现场协调，准确掌握第一手情报。一是现场解决较简单的协调问题。二是准确掌握对方的诉求，收集情报，提出建议。三是促进村社干部落实协调要求，积极开展协调工作。部门主任界面负责镇（街）级协调，重视与镇（街）沟通，提高协调效率。由部门主任与镇长（主任）直接联系，提高他们的工作积极性，促使镇长（主任）主持协调工作，解决大多数电网施工受阻问题。公司领导界面负责区级协调，一是促进区政府出台支持电网建设的文件，形成电网建设协调机制。二是促进区政府对下级单位进行督促和指导，加快协调进度。三是促成区政府在必要时强力维护正常施工秩序，攻克受阻难题。

（二）传承、创新外部协调工作方法

（1）超前开展工程前期手续办理工作。对工程管理环节影响大，办理时限长、成果使用灵活的前期手续可超前到项目可研阶段办理。例如，核准必要性文件国土预审办理、压覆矿产评估、地质灾害评估、环境公众调查等。超前办理前期手续既能确保工程前期工作关键节点时限要求，又能在项目可研阶段为项目的可行性研究提供政策、建设环境以及专业技术支撑。

（2）建立“1+2+1”与当地政府沟通推进机制。“1+2+1”即是：一套保障、两步控制和一个主导。“一套保障”指的是属地化协调需要与当地政府沟通成立领导机构、签订框架协议、出台相关标准制度，保障整个属地化协调工作的正常开展。“两步控制”指的是属地供电企业与当地政府需要在工程可研前期阶段、工程前期阶段深度介入其中，对两个阶段实施全过程控制，严格把关，减少协调工作量和难度。“一个主导”指的是工程实施阶段必须以政府主导属地供电企业密切配合为方针，积极发挥政府优势推动工程进度，化解协调、赔偿、阻工难题。

作者简介：杨宏，男，重庆人，硕士，工程师，就职于国网重庆市电力公司永川供电分公司，研究方向：电网建设。