目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策

摘要：工程进度管理就是在项目建设中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程的实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。工程进度管理的主要目标是通过对现场工程的实际进度的检查、对工程调度管理的报表分析并将分析结果和施工计划进行比较，从而发现和纠正与施工计划不符的地方。本文对目前建筑工程施工进度管理存在的问题进行了深入分析，并提出相应的对策。

关键词：进度管理；问题；对策

Abstract: the project schedule management is in project construction according to the examination and approval of the project schedule, using the appropriate method of engineering of the actual progress on a regular basis for tracking, inspection, and compared with the plan, analyzed the deviation between the, and the organization, guidance, and to coordinate the relevant construction unit, to take effective measures to adjust the project schedule. Project schedule management's main goal is to the scene of the project through the examination, actual progress on project scheduling management statement analysis and will analyze the results and comparison of construction plan, so as to discover and correct and construction plan of not place. This paper discusses the present construction progress management the existing problem of the thorough analysis, and put forward the corresponding countermeasures.

Keywords: progress management; Problem; countermeasures

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号

工程进度管理是整个工程项目管理中最重要的一环，紧凑、合理、完善的进度管理体系，对工程项目的最终是否盈利起着至关重要的作用。由于施工进度与施工质量以及成本投入之间相互关联，相互制约，因此完善对施工进度的管理对于确保工程项目建设的顺利进行，实现工程建设项目的社会经济效益具有重要的意义。

一 、目前建筑工程进度管理所面对的实际问题

1.1 进度计划的编制不完善

工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多，比如工作人员自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、施工设计变更的影响、项目资金问题、以及其他建设相关方的影响等等。国际EPC工程要求承包商在限定的时间内按照合同的要求完成EPC 所有工作，EPC 很多工作交叉或者同时进行，任何一个衔接处出现问题都会影响整个项目的顺利开展，所以项目管理集成化很高。国内工程项目一般分阶段分别进行项目招标。业主可以通过招标文件明确各个标段施工任务和工期，依靠合同的法律效力把进度控制转嫁给各个分包商。整个进度控制过程中普遍认为难度最大的是工程施工阶段，多数项目只在施工阶段考虑进度计划管理，编制的进度计划也多以施工安排为主，很少考虑或者不考虑设计图纸和采购对工程的制约和影响。

1.2 计划的执行不到位

工程的施工计划只是对工程的一个最初的预测，而在实际实施过程中很难严格的与施工计划保持一致，有时候进度计划中的施工顺序可能与实际工作的顺序存在着一定的差别，这就使施工人员对施工计划产生怀疑，进而按照自己的经验和想法去实施，导致进度计划的约束力失效，进度管理没有起到应有的作用。

1.3 各参与单位的关系不协调

对于工程的复杂程度来讲，越是规模大的工程项目，其工程的项目也就越多，越复杂。而且这样的工程工期往往也比较长。工程项目越多，所需要对应的工程单位也就越多，对应的工程单位越多，协调起来也就越麻烦，这样也就很容易影响工程的进度。在建设的过程中，经常会出现一个单位影响全局的现象。比如，原料供应商出现问题，不能按照工程的要求按时、保质、保量地供应原材料，这样就会导致停工或者暂时停工的现象。一部分工程停工或者暂时停工势必会发生连锁反应，进而影响整个工程的进度。在工程建设的过程中还会出现资金链断裂的现象，这样也会影响工程的总体进度。这就要求工程总承包商认真协调各分包单位之间的关系，否则，将会严重影响工作的正常进度。

1.4 进度管理的灵活性不够

按照规定，在工程开工之后，承包商必须给业主和监理提供一份工程施工的总进度计划，在获得业主和监理认可之后，方可按照工程施工的总进度计划进行工程建设。为了获取业主和监理的认可，顺利通过审批，承包商在制定工程施工的总进度计划时往往制定过于严格的计划，这样就导致工程计划缺乏适度的灵活性。在工程建设过程中，如果出现资源变化、重大自然灾害、气候因素变化等情况，需要适度调整工程计划的时候，工程施工的总进度计划就会限制工程计划的适度调整，这样就导致现实状况与工程施工的总进度计划脱节，严重影响工程的进度。

二 、加强建筑工程施工进度管理的措施

2.1 编制合理的进度计划

合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。大型建设项目的进度计划是根据总进度纲要的需要，将整个项目进行按照WBS逐层分解成各个单位工程、分部分项工程、施工工序计划的具体目标，进行工作编码，然后确定工程的施工顺序，列出工程项目明细表，计算各阶段的工程量，确定持续时间，再对各阶段的分部分项工程编写详细的进度计划，最后再整合形成切实可行的总进度计划，按工作编码绘制出网络计划图，找出关键路线，在编制中要全面考虑各种不利条件的限制和影响，留出一些分项工程或工序，以便穿行，充分考虑甲方的要求和工地周边环境影响，据实考虑施工强度，组织机械，合理配备材料，使计划更切实可行，在保证总工期的前提下，按费用最低原则安排进度计划。

2.2 建立项目管理的模式与组织结构

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等。但我认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：对项目的特点与项目实现的条件认识不清，比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。项目参加人员的工作失误，如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策，施工队伍的选择失误，有关部门拖延了审批时间。不可预见的事情发生，如暴雨洪水、工程事故等天灾人祸的发生。因此，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：建立项目管理的模式与组织结构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标。

2.3 加强项目进度计划的检查与调整。

在项目实施中，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象，这种偏差必须采取措施予以纠正。项目部通过结合现场情况，了解工程实际进展，对工程的施工进度及存在的问题及时发现，分析偏差的原因及是否影响到后续工作和总工期，并采取各种手段解决进度滞后问题。进度检查的频率应当结合工程建设项目的规模、施工特点以及施工条件确定，每次施工进度检查后均应形成进度控制管理报告，向相关的主管人员汇报。

2.4加强各施工单位之间的联系。

首先要加强例会制度建设。要定时组织施工单位的负责人召开有关生产调度的例会，各施工单位也要及时召开各自的例会，将和建设工程有关的问题有效传达，如果出现特殊情况，还要召开专题会议应对新问题、新矛盾。其次，要加强各施工单位的沟通渠道建设，要保证施工单位的工程负责人在岗时间，保证工程负责人随时处理工作中出现的问题; 要保证各施工单位之间协调与沟通，加强其纵向、横向联系，各施工单位之间要相互监督、相互促进。

2.5 灵活调整进度

任何一个进度计划在指定的时候,虽然结合了项目特点和企业工期定额等参照数据,即使考虑了天气等因素的干扰,但相对都是理想条件下进行施工。施工实施周期内不可预测的因素造成进度干扰是不可避免的,它包括自然因素和社会因素,也包括随着工程实施的深入而出现的新问题等,这都是可能导致进度滞后,工期目标落空的因素。所以当出现干扰因素的时候,就要通过及时、有效的主动进度调整来降低损失。如果仍然刚性的死守进度计划必然造成更大的损失,扩大干扰因素的干扰效果。当进度计划落后于实际进度的时候,说明计划相对保守,也要通过进度管理来灵活调整,来实现进度管理的经济效益。所以进度管理要根据实际情况,时时核对,灵活调整,动态纠偏。

三 、结束语

每个项目建设项目,不论是工业、商用还是民用,在建设期间每个建设单位都要投入具大的财力,都要承担巨大的财务压力和资金回收的风险,所以工程早日保质、保量的按期完成,投入使用,就能够产生效益,有利于后续各项工作的顺利开展。

参考文献：

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