抓住预算本质,发挥全面预算管理的作用

摘要：财务预算编制建立在一系列假设计管理者经营判断的基础上。虽然编制财务预算过程中，对企业内外部不确定因素作了尽可能周详的考虑，事实总会有许多问题和偏差，一定程度上反映了财务预算的局限性。管理者要抓住并坚持财务预算合理性、客观性的本质，就能发挥财务预算在企业管理中应有的作用。

关键词：财务管理 预算编制 考核 全面预算

预算管理是一般企业的基本管理方法，概念本身比较抽象，和企业其他管理要求有交集，有混淆之处，致使预算管理在实施中存在一些不足之处。本文试从对预算本质的理解，把预算管理落实在实效之中。

一、预算的本质

安达信公司对预算定义,“预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以一、通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”。

预算管理是是一种机制，是对权力控制管理，预算本身不是目的，控制才是目的。预算用表格，指标的形式，确认各责任单位权力，是对权力最低限度的控制。

整体利益的目标是企业追求的，预算恰恰是低成本付出可以得到的相对合理方法，在各单位之间，界定权力和义务，要有所为，有所不为，既不可多为 ，也不能少为。预算管理权力控制是以机械化程序为外在表现形式，其内在核心是对业务流程的控制，并以激励和约束为制度控制的目标控制。

全面预算管理，是涵盖了销售、采购、生产、盈利、现金流量等业务预算组成的指标体系，是企业运营的年度计划，又是期末奖惩的依据标准。

一般习惯上会认为，预算就是对下一年的预测，通过各种数据的罗列，计算出各类财务报表，很多数据就是套用上一年的，诚然这确实是预算不可缺少的部分，但是这样的预算是无本之源，经不起推敲，缺少了以业务为基础的数据提炼，最终导致不切实际预算而被束之高阁。预算数据演绎要来自实际经营活动，是对实际经营活动地预判和预演，这样的得到的经济数据才是真实可靠的，是源自实践的。这样预算管理就和企业经营活动紧密结合起来了，这样的预算才有人看，有人关心，有人执行，才能在管理中起到引导作用。这里强调引导作用，就是引导大家往企业预设的目标是走，因为是引导，前进主体还是各责任单位，这样就能发挥各自的主观作用。

二、不同企业管理者对预算管理的偏好

企业里不同岗位管理者对预算有不同的偏好，销售部门希望制定一个稳妥的销售计划，能确保完成，年底还能超一点，因此销售部门计划经常趋于保守。生产部门希望成本费用预算大一点，这样调节余地就大一点，也便于完成考核指标。要考虑到各自的偏好，制定预算指标，对于销售收入，要在事实的基础上，评估各种把握度小的订单，确定哪些可以列入预算，哪些应该剔除，要让销售部门的人充分提供信息，把可能和不可能的情况说清楚，考虑到销售部门的保守偏好，适当放大指标。对于生产部门成本费用，一要尊重历史，不能一下把指标提很高。二是尊重科学，掌握生产成本参数，不能任由生产部门漫天要价。这样做出来的预算指标才能有理有节，大家信服。

三、业务预算是重点

预算怎么做，应该是财务部门要考虑的事情，可以闭门造车，用历史数据也能作出大概的预算，但这样的做法，就不能体现全面预算大家参与、集思广益的作用。首先要抓营业收入预算，这是预算管理的龙头，有承上启下的作用，重点是市场调查和预测材料，根据这些材料可以制定生产、经营活动的合理计划。营业收入预算关系到整个预算的合理性和可执行性，应当花时间充分论述和讨论。

在营业收入预算确定后，成本费用是决定企业效益的关键因素，也促使企业采取何种力度的降本减费措施。对制造成本和期间费用的控制反映出企业管理水平，用较低成本得到产品，体现了企业竞争力，但低成本要有个限度，不能以牺牲产品质量，员工感受为代价，这样不仅不能长久，而且只会更快的。

现金流量预算是企业运行的血液，要有充份的考虑和预判断。还有个重要资本性支出项目的预算管理，对维持性的资本类支出，要 精简有效为原则，当省则省，而对重大资本性支出，情况比较复杂，必须具体问题具体分析，该大胆的要大胆，该谨慎的要谨慎，不可一概而论。

四、预算管理要服从企业总体目标

日常经营活动中要遵守预算，但为预算而预算的行为是不可取的，不能简单地执行预算。预算不能涵盖诸如可能失去客户、销售突然提前和滞后，销量减少等经营形势。如果按时间进度执行预算，就会强迫经营者眼光仅仅停留在短期数据上，这样预算管理就迷糊了公司目标管理。不能因为预算约束，在新的发展业务机会前犹豫不决，因此，一些比例指标，弹性指标运用，可以很好的引导经营者的决策行为。

因此树立预算管理是业务增值的观念，对业务和绩效平衡考虑，而不是凭借预算来管理各种成本。也就是说，业务流程决定预算，预算反过来约束业务流程，但这种约束不能减少业务的增值，妨碍业务的发展。

五、预算编制要追求内在的合理性

预算是计划，一系列的指标也是预估，有很强的主观性，不管怎么努力考虑各种不确定因素，但人毕竟有认识的盲区，实际执行结果往往与预计指标存在差异，甚至很大。当然我们希望预计值和实际值尽可能接近，能够完美的执行既定方针，结果往往是大大偏离预算指标。这时，不能简单的从数据吻合度来判断预算准确与否，而是看差异巨大原因，是因为外在条件发生巨大变化引起预算巨大差异，说明预算本身体系是合理的，反之就是预算本身制定的就有缺陷。

什么是预算本身制定合理，就是指预算考虑各种因素，结合起来计算的逻辑是合理的。预测的结果只是逻辑推导出来的结果，当参数变化是，结果也发生变化。在这个合理基础上，通过对预算相关的合理参数调整来解决。

预算调整有预算目标调整和预算内部调整两类。预算目标调整属于重大战略调整，因此要制定严格的限制条件，仅对突发事项进行调整，一年一次为宜。后者是内部资源调整，不影响目标实现，可以设定一定审批流程，每季度调整一次，或者根据需要调整，这样就能灵活地运用预算管理了。

六、围绕绩效实绩奖惩兑现

期末客观的公正地作出预算执行情况的评价，是预算管理比不可少的部分，也是对预算的一次检验，从中可以学到或认识当初编制预算时的种种不足。可以按季度考核，年终清算，这样预算管理就和企业的其他管理形式有效结合起来了。

在考核时要避免发生消极的引导作用，比如对费用考核，超支罚，节约奖励，导致管理部门可能会削减一些必要的活动而节约费用，得到相应奖励，其实这都是和预算管理本质相违背的。对预算执行的好坏，评价的依据是，其依赖的业务活动是否高质量完成，只有在100%完成业务活动质量下的预算完成结果，才是值得奖励的。

预算管理在企业管理中有独特的作用，越来越引起人们的重视。预算管理作为一种有效的管理手段，要抓住预算管理本质，纠正和避免犯认识上的错误，克服一些似是而非的观念，才能是预算管理真正为企业管理服务。

参考文献：

[1]赵海龙,肖泰敏.完善企业预算管理控制系统的思考

[2]徐一飞.以预算管理发展现代企业内部控制