竞品封杀术

今天看似相安无事，明天不定就是腥风血雨；后天，如果不是我为你送葬，或许会是自己的葬礼。如何自保求生？封杀自然就成为出奇制胜的高手过招！

为何企业处于行业领导地位，或是处于市场相对均衡的状态，甚至于面对强势企业向自己不断侵袭的时候，或争或保，最佳的预期肯定是“老子天下第一”，“把对手干掉”！

怎么干掉对手？是苦练内功厚积薄发还是赤膊上阵血腥拼杀？其实不然，厚积薄发往往错失良机，市场血拼说不定杀敌一千自损八百。有没有更好的招式？

有！这就是封杀术，抢占先机，杀死对手于襁褓之中！

封杀是竞争中以快制慢的动作，其出招者不一定实力最强，但一定是动作最快，一出手直取对手要害，有时甚至要有壮士断腕的决心和意志，但最终却是以自己的小代价换来自己的最大收获，同时给予对手重创。

封杀的动作可大可小，可明可暗，只要自己和对手存在着任何的差异，只要对自己有利，只要自己有能力来控制住这一关键点，只要在法律允许的范围内，都是可以拿来作为封杀的武器。

从渠道上封杀竞品

任何销售要解决的首要问题就是渠道，渠道的通畅性也因此成为营销效果的温度计，任何销售促进工具只有作用于渠道才能产生实际的销售结果。就快速消费品的渠道结构来说，可以用这张简单的渠道过程图来演绎出销售的全部内容：

如果我们认同这样一个观点：从厂家到终端的所有环节对于消费者而言都是渠道，那么渠道就是所有产品实现价值转化最为重要的环节。控制住渠道，让渠道为我所用，同时又阻碍竞争对手使用该渠道，这就直接地限制了竞争产品不能实现价值转化。

通过渠道来封杀对手，首先是要稳定住自己的经销商网络，比如通过组织经销商会议、加强培训等来稳定军心，年底的订货会，销售旺季来临前的“优惠”政策等，使经销商、零售商都有充足的库存，尽可能占有经销商的资金等资源，竞品上市就会遇到很大的渠道阻力。

这里要明白一点，如果想从渠道上封杀竞品，自己对渠道的管控能力就非常重要，这是决定封杀行动成功与否的关键因素。但是管控需要讲究手段，因为自建渠道代价昂贵，所以成功者很少。既然渠道不完全属于自己，就不要奢望渠道的思想能和自己完全统一，利益才是他们所关心的。要利用他们，重要的就是提供超越于竞争者之上的渠道利益。

“洽洽”瓜子的渠道激励就是一个典型案例。

“洽洽”对渠道的精耕细作，确定的首要重点不是终端突破，而是放在了经销商上。因为只有让经销商主动要求卖货，产品才能在终端有突出的表现。所以“洽洽”做到了对经销商的促销上别出心裁，极尽创新之所能。

为了使经销商积极配合公司的推广，“洽洽”给经销商预留了足够的利润空间，并定下原则：一定要让经销商赚钱！“洽洽”特意做了一种新的纸箱包，在箱子的封口处印着“慰劳金”几个字，每箱里面都有2元现金，表达“进我们的产品就有赚”、“这是感谢您对我们的支持”等意思；并且向经销商保证“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项大小不限，完全满足了经销商的获利要求。这些方法满足了经销商“快速赚钱”的心理，经销商乐意配合企业，纷纷吃进“洽洽”的产品，将“洽洽”瓜子铺满了各种各样的小铺，让消费者能以最快的速度接近它。显然，竞争对手的产品就这样被无形之间封杀于渠道之外了。

从终端（零售商处）封杀竞品

除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的销售都来自于终端，尤其是现代流通终端――大型商超（K/A店）、连锁超市、便利连锁店等，对低值快速消费品来说，传统士多店（夫妻老婆店/食杂店）也是快速展示产品的窗口。在各个终端快速达成并保持高铺货率是掌控终端的关键。控制住这个关键点，也就能有效封杀竞争对手。

强势一方面反映在产品销售的速度上，另一方面则是产品推广活动的连续性、特色化。制造强势终端的方法通常有以下5类：

①货品陈列，货架及地堆、端架陈列；

②特价或捆绑销售；

③理货员及导购员；

④海报或印花券；

⑤节庆日店外主题展售活动。

舒蕾洗发水的成功就是将导购员的终端拦截促销，演变为系统深入的“终端拦截”理论而在国内推而广之。

企业在陈列费、售点广告费以及促销支援上拉拢零售商，甚至签订排他性的协议往往是较好封杀对手的手段。当然，也可类似通过渠道封杀一样推出短期的进货促销活动，抢占终端小店的资金，使竞争对手铺市难度加大，百事可乐买断上海1200家良友便利店就是一个典型的案例。

武汉行饮阁啤酒是地方上较有影响力的品牌，在国内啤酒老大青岛啤酒对武汉市场的步步紧逼下，行饮阁通过本地各种关系资源，买断了300家高端酒楼、85家酒吧和夜总会，以及近3000家普通餐厅和宵夜排档的啤酒供货权，狠狠地狙击了青岛啤酒的进入。事后经过统计，行饮阁以80%的市场份额稳坐武汉啤酒市场的龙头老大位置，而青岛啤酒仅占3%的市场份额。

在媒体上推出干扰性活动

媒体是市场营销的桥头堡，也是狙击竞争对手的有力武器，而且“偏爱攻击”也是媒体的天性。充分利用媒体，往往有助于帮你封杀竞争对手。

对于封杀，最有效的选择是大众媒体而非专业媒体，企业可在大众媒体推出狙击性广告，通过媒体告知来影响媒体受众，达到干扰和抵消竞争品牌广告攻势、影响终端消费者的效果。

2001年初春，重庆联通准备在当地发行量最大的都市报刊发一个整版广告，推出一项优惠措施，重庆移动得悉后，立即定下同一报纸当天更好的一个版面，只表达了一个意思：“更多优惠，请关注明天重庆移动”。在进行干扰性广告之后，当天晚上，重庆移动商讨出针对性方案，并在第二天用广告进行针对性的。此役，联通的促销活动被移动漂亮地封杀了。

利用新闻事件进行炒作比单纯利用广告来进行干扰其影响力度更为巨大，效果也更为明显和持久，同时也增加了竞争对手反击的难度。比如一些企业常采用抖破行业“内幕”，或者行业白皮书的方式制造轰动性新闻事件或者影响来封杀主要竞争对手。

2003年青啤在深圳成立青啤华南投资公司，正式打响了华南市场的攻击战。当时的深圳早有珠江啤酒、哈尔滨啤酒、生力啤酒在同深圳本土品牌金威啤酒较量，但对金威均未构成致命威胁，青啤的到来令金威啤酒大感危机……中国啤酒行业著名的“甲醛战”在金威的策划下打响了。

2003年3月28日，金威董事局主席叶旭全一手策划了“甲醛事件”，对外宣布其绿色工艺应用研究项目通过部级鉴定，声称金威啤酒是全国同行业第一家不添加甲醛的企业。随着媒体的一轮又一轮的追逐和炒作，影响也从深圳向全国快速扩散――金威“甲醛事件”奏效，占据竞争的主动位置；叶旭全成为年度风云人物，导演着啤酒行业的走势；金威成为最大获利者，由一个地方品牌蹿升为行业知名品牌。

通过促销推广来封杀竞品

产品促销作为重要的营销手段在发达国家已经运用多年，被证明是对日用消费品销售极为有效的措施之一，“决胜终端”曾让武汉丝宝集团主打品牌“舒蕾”成功挑战“宝洁”，并令业界刮目相看。初上市的舒蕾避开与宝洁的正面对抗，把全部力量押在了终端市场，一霎时，“红色海洋”遍及全国。其次，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。对当前国内众多企业来说，终端促销的实战经验还并不丰富，“舒蕾”的终端促销不仅提升了自己的销量，同时还成为打击对手的有力手段。

在现代营销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。舒蕾在品牌竞争中，明令禁止在促销活动中采取诋毁其他商家的行为。但这并不妨碍舒蕾与竞争品牌进行对抗性促销活动，以武汉（丝宝集团总部所在地）为例，舒蕾的对抗性促销就非常有特点：

出现就打击。针对对手的促销活动“有时出现，有时停止”、“有时短期，有时长期”等特点，及时、耐心地进行“对抗”，只要竞争对手露头，就要立即进行强力打击。

集中火力。一是反应迅速，时间上与对手一致，尤其在周末、节假日的“对抗促销”必须全力进行；二是集中人员，除保证足够的导购、礼仪人员外，经理、品牌负责人要亲自到场，并统一着装；三要集中丰富、新颖的赠品，保证“火力强大”。

多场出击。要选择当地洗发水销售前3～5位的卖场同时进行对抗性促销。

宣传突出。一是酬宾信息内容要清楚明了，要有“由头”性标题（如夏日送开心，舒蕾豪华赠），同时要多点摆放，醒目突出；二是要有活动背景（如屏风）展示形象，烘托气氛，立牌广告、POP等都应配套齐全。

把守关口。在卖场的大门、入口、通道等人流处，多设卖点和宣传点，堵死对手的现场促销点，有条件的要进行大型搭台促销活动。

游动拦截。在促销展台外安排若干促销人员，在卖场范围内派发宣传单、流动宣讲，以吸引消费者到促销台前详细了解活动内容，做到“游”、“守”结合，多重拦截。

提示赠送。在大门或卖场入口处安排一名人员用一句话（如舒蕾今天有特别酬宾活动，礼品特别丰富，请您关注！）提示顾客注意活动内容。另外，卖点要醒目地展示赠品，最好按买送搭配放置，清楚醒目，充分吸引顾客。

细诉功能。在购买成交处，一定要详细规范、有针对性地将舒蕾的独特功能和优良品质向消费者进行解说，告诉消费者打折或赠送礼品并非是因为产品积压或快要过期。

坚持到底。“对抗性”促销是短兵相接，竞争对手可能会采取一些新的对策来进行抵抗，舒蕾的原则是“对手不促销，自己常促销，对手小促销，自己大促销。”

从相关职能部门处封杀竞品

孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。”充分利用“人”的因素，常常能使企业获得超我的能量。简单而言，企业的人脉往往建立在有着长期利用和合作关系的职能部门之上，如工商、质监等部门，充分利用这一资源，不仅可以提高自己的效率，同时也可在户外广告、税务、工商以及产品报检等工作上给竞争对手制造障碍。

这一手段有些人可能会嗤之以鼻，但此手段在竞争中却常常被使用，而且威力巨大。往小处说，是某种形式的“地方保护”，从国际贸易方面看，这种手段在跨国企业，甚至一些政府之间都存在，只是名称变为了“贸易壁垒”。

2000年，D地政府行文，该县所有单位在就餐时必须饮用当地H品牌啤酒，否则不予报销。对销售L品牌啤酒（H品牌的竞争对手）的餐馆等，税务部门将给予重点检查……

在销售旺季到来时，L品牌在D市的总经销商被税务部门频频请去喝茶，长期被封存账本“待查”，人也长期被请离公司“待查”，卫生防疫部门常常接到消费者关于喝到L品牌过期啤酒的“投诉”，并迅速行动封存包括经销商库房在内的所有L品牌啤酒，而所有的投诉和查处行动开始之前，当地媒体就已经接到通知待命“记录”。

当年，L品牌在D市彻底崩溃。

采用市场乱价的手段封杀竞品

价格一直以来都是商品竞争中非常重要的环节，在低价产品的竞争中，突然调低同类产品价格，往往可以扼杀新品，起到立竿见影的效果，甚至可以拖垮比自己更强大但却因规模所限或者为规模所累的对手。价格手段还可以有效干扰竞争者的价格体系，先行扰乱对方的阵脚，然后及时出击。

格兰仕的价格策略堪称经典，自进入微波炉市场以来，多次打响降价第一枪，要么不降价，要降就大幅度地降。所以，格兰仕每次下调价格幅度都在20％以上，甚至达到40％。不仅在消费者心中产生了震撼效果，这也使得松下、日立、LG、飞利浦、伊莱克斯等纷纷招架不住，只得退出市场。国内很多小规模生产厂家也因抵抗不了格兰仕的低价风暴，倒的倒，转行的转行，成就了格兰仕中国微波炉市场70％的市场份额。

无独有偶，“皮书鼻祖”奥克斯也采用了捅破利润底线来扰乱市场价格，封杀对手的高招。

2002年4月20日，奥克斯公布空调“成本白皮书”，对其中一款1.5匹空调原配件成本开膛剖腹，并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的市场标准价，硬是将当时市场上标价为4000多元的空调拉到1500元左右的价格。

在成本白皮书上，奥克斯毫不含糊地列举了1.5匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分――生产成本1378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元。在其披露的材料成本上，除了所用的东芝、日立、LG等著名品牌压缩机是属于外购以外，其他各部件均为自制，且成本比市价低很多。

此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨头的“口诛”，但同时也迫使一批成本控制能力不强、经营管理手段落后的企业纷纷“关门大吉”，空调行业也在2002年由近千家企业迅速集中到三四十余家。所以专家认为，一个企业只要有大规模的制造能力和一定的品牌基础，再发动价格攻势，从庞大的市场中切一块下来并非难事。

推出狙击性品牌或品种封杀竞品

面对竞争对手的侵袭，如果企业及时推出狙击性品牌或产品品类，打乱对方部署，向对手表明自己维护“市场根据地”的决心很大，甚至是不惜代价拼个鱼死网破，这样让竞争对手感觉进攻的胜算不大，只有尽早收兵方为上策。

目前，昔日独孤求败的宝洁早已感觉到四面楚歌，许多本土日化品牌成为狙击宝洁的主要力量。虽然从单个品牌来看，他们的实力通常只相当于宝洁产品线上的一个或者几个产品，但人多力量大最终对宝洁形成了合围之势。有业内人士大胆预言：“各大本土日化品牌将联手肢解宝洁。”

为了捍卫自己的利益，宝洁推出了一款新产品――9.9元的飘柔日常护理洗发液，它将宝洁的洗发水历史性地拉到了10元以下；宝洁旗下的高露洁牙膏也推出了中档价位的产品，与国产品牌争夺份额；在洗衣粉行业，宝洁力推的2.2元汰渍洗衣粉的广告随处可见。业内人士分析，“宝洁是一家非常谨慎的公司，不会轻易拿自己的主要产品冒险，肯定是有备而来，此次推低端产品就是对中低价位品牌的一次大规模清剿。这是宝洁改变市场策略的一个信号，在某些品牌上宝洁要实行低价策略了。”一位宝洁经销商说得更直接：“宝洁的汰渍和碧浪洗衣粉降价非常厉害，这种举措主要就是针对雕牌的。”

通过一连串的举动，宝洁不仅捍卫了自己高端的份额，而且在低价市场上重新站立起来。

合纵联横封杀对手

在当今市场条件下，企业能否取得成功，取决于拥有资源的多少，或者说整合资源的能力。任何一个企业都不可能具备所有资源，但是可以通过联盟、合作、参与等方式使他方资源变为自己的资源，增加竞争实力。所以封杀并不一定需要血淋淋六亲不认，有时联合相关企业，采取联合营销等方法进行优势互补，可以快速切断竞品渠道，也能达到提升自我品牌产品的销售目的。在新的市场条件下，联合营销正成为一种瞩目的趋势。

苏泊尔是中国炊具第一品牌，金龙鱼是中国食用油第一品牌，两者都倡导新的健康烹调观念，如果两者结合在一起，岂不是能将“健康”做得更大？2003年12月25日苏泊尔和金龙鱼两个行业领导品牌“好油好锅，引领健康‘食’尚”的联合推广，在全国36个城市800家卖场掀起了一场风暴……

在这次合作中，苏泊尔、金龙鱼在成本降低的同时，品牌和市场得到了又一次提升：金龙鱼扩大了自己的市场份额，品牌美誉度得到进一步加强；而苏泊尔，则进一步强化了中国厨具第一品牌的市场地位。2004年上半年苏泊尔取得了瞩目的业绩，销售回款额为2.92亿元，全年的销售额达到6.2亿元，与其他品牌全线下滑相比，苏泊尔的销售面对众多洋品牌夹击和本土品牌挖墙脚的情况，仍然能保持不俗的销售增长业绩。

不仅如此，在联合营销的同时封杀竞争品牌于无形的同时，苏泊尔还得到了意外的惊喜，产品销量巩固了苏泊尔在行业中不可超越的领导者地位；消费者对苏泊尔的联想也因与金龙鱼共同缔造的“中国新厨房”概念，使得苏泊尔变成了新厨房的高品质时尚炊具。

需要注意的是，联合营销不是联合促销，这是两码事。联合促销，讲究的是一时、短期的合作，通过即刻经济利益的获得而走到一起。活动一结束，马上一拍两散。而联合营销，是从一种策略的角度，探究双方资源合作的可行性，以期共同发展，是一种长期合作。

后记

封杀对手，说到底是一种商业竞争，而“功利”是商业竞争唯一的目的。有一点要明白，竞争以利己为主，两败俱伤或者“同归于尽”的事坚决不能干；同时，损人不利己的事也坚决不要做。如果封杀对自己有利，别害怕手段的血腥，“对敌人的仁慈就是对自己的残忍。”

美国企业营销理论专家里斯・特劳特说过，“现在一个产品要想取得推广的成功，必须要面向竞争对手。它必须找出竞争对手的弱点，并针对这些弱点发动营销攻势！”

为了让封杀手段在竞争中表现得更为完美，必须切记竞争营销的三条铁律：

第一，直接打击敌对品牌企业，不打击同行业；

第二，直接打击敌对产品的品牌，不打击同类产品；

第三，如果自己的产品已经更新换代，就应该“痛施杀手”用“狠招”，而不要用“损招”，让所有的同类产品都退出市场，包括还能够为自己的企业带来部分利润的产品。