方兴未艾的互联网并购浪潮

历史不可重演。十年前的互联网，泡沫还未吹起，日后风光无限的网络大佬们还纷纷忙于BBS灌水，淘金者们拎上一只木桶就在滚滚网络潮来临时收获了满满的清泉；而时至今日，网络无处不在，微博遍地开花，当初的机遇大潮变作涓涓溪流，再拎桶去“捞”，往往事倍功半，于是“并购”这一直接“拿”下有水之桶的策略成为大势所趋。

并购无处不在

近年来，互联网并购几乎涵盖了所有人们耳熟能详的领域。而近日，随着团购行业扩张期的结束，新一轮洗牌大潮已势不可挡。

2012年8月1日，同为腾讯注资的两家知名团购网站F团和高朋网完成了合并。F团的实体公司“北京卡拉互动科技有限公司”将更名为“北京网罗天下生活科技有限公司”。同时，“网罗天下”将高朋网的实体公司“北京高朋团科技有限责任公司”纳入其中。

无独有偶，同年中，视频行业也正上演着优酷“吃”土豆的并购大案。有业内人士指出，目前网络视频行业的并购并没有结束，但在2012年年底之前，类似优酷土豆合并这样的并购事件将至少发生一次。“在这个行业中，不管是哪两家网站、也不论业务类型是互补还是重合，并购都有可能发生。”

其实，早在优酷土豆的“联姻”之前，国内外的视频网站均已发生了多次并购。其中2006年10月，Google以16.5亿美元的价格收购YouTube最为石破天惊，而这一交易也开始让“其他行业通过并购视频网站实现业务整合”成为了视频行业并购的新趋势。“为了向消费者、内容所有者和广告客户提供引人注目的媒体娱乐服务，我们是天然的合作伙伴。”时任Google公司首席执行官的埃里克・施密特（Eric・Schmidt）说。

无疑，对于YouTube这样一个没有盈利的新创公司，Google 公司肯不惜血本实现自己八年历史上最昂贵的收购，个中原委当然是看好越来越多的电视观众和广告客户将从电视转移到互联网。

与此同时，2011年9月，社交网站人人网则以8000万美元全资收购视频分享网站56网。“互联网用户在社交网站上沟通和分享的需求已不再仅仅局限于文字和图片，用户越来越喜欢分享自己原创的视频并且通过这些原创视频与好友进行沟通。”人人公司董事长兼首席执行官陈一舟表示，对56网的收购可帮助人人网的用户更加方便地在社交网络上通过视频记录和分享生活。56网联合创始人兼首席执行官周娟则表示，通过人人网的用户基础以及社交网络、移动互联网和社交化电子商务等方面的资源，将帮助56网进一步加强对用户的吸引力。

虽然中国的互联网行业和国外的差距并没有那么大，但国外互联网界发生的变革很快就会在国内体现。尤其是网络视频行业，国内外的起步时间非常接近，因此这种情况很有可能发生。专家指出，目前中国移动互联网用户已呈现手机用户离线观看需求大于iPad用户、Android平台用户离线观看需求大于iOS平台用户的两大基本特性。尤其在零碎闲暇时间里，手机易携带的优势更加明显。手机视频有望成为新的视频竞争新领域。

联合互补兼而有之

互联网并购最大的意义在于强强联合，从而获得最大的客户认同并谋求最大的商业利益，目前互联网的并购主要有同行联合和资源互补两种模式。其中，同行联合的并购可以形成对行业的垄断，形成最大的销售利益。诸如优酷和土豆的并购就是两家在行业中排名前两位的企业通过并购完全垄断了视频领域，对于任何一个新进入行业的企业都是巨大的阻击。消费者的认知形成了消费者的消费惯性，因此行业中两家最强的企业进行联合，甚至可以防止行业中出现“小三”地位的企业。

资源互补型并购的典型则是很多社交类网站近年来开始着手并购部分专业类型的网站，形成对自身业务的弥补，从而提升整个网站的综合效应，满足盈利的需求。这种类型的并购往往是具有一定影响力的大型综合网站向小型的专业网站主动提出并购，最终满足了大型网站的战略目标。同时，也有部分出于投资方变现压力以及自身资金需求的互联网，主动要求并购。无论哪种并购，都是对消费者实施影响力，以获得消费者的关注，形成网站对消费者的最大粘性。

并购的前提是行业充分竞争。同样以视频行业为例。在2010年时注册的商业视频网站有一百七八十家，而现在被网民熟知的可能只有十家左右，且真正在一线能够买优秀的剧目做营销并对广告主有规模效应的视频网站已非常少了。因此，不难发现视频网站这一市场的参与者还是太多，而无论哪个行业，只要市场的集中度仍然需要提高，并购就会发生。

用户促使并购

杰克・韦尔奇曾说，如果通用的业务不能在行业中进入前三名，那么这个业务就将出售。由此可见，能否进入行业前三决定了企业的生存。

反观各行各业的发展，能最后获得成功的企业都集中在前几位。中国不缺少仿制，缺少的是原创。因此当大家都发现一个商业机会时，大规模的仿制就将出现，其结果就非常清晰，大部分的企业死于混战，少部分的企业脱颖而出，成为争夺用户战中坚持到最后的赢家。

兼并是行业发展趋势，任何行业都是前几位的企业获得盈利，后几位的企业逐步丧失生存机会。对于互联网行业，在虚拟社会中形成了众多的细分领域，一旦相关的领域能够效应大量的用户，那么通过行业兼并获得用户，从而获得持续发展优势就成为发展的必然。

目前，我国互联网比拼的重点已逐渐从盈利模式，朝用户、人才、传播、口碑以及阶段的影响力倾斜，加之不少互联网企业由于有风投介入，纷纷在短期内为增加用户、扩大影响力而快速扩张。道杰资本总裁管理合伙人俞铁成认为，互联网的并购一直没有停止，而且还很活跃。

近期Facebook用10亿美元收购Instagram的大手笔，在国内几乎难以想象。“事实上，只有那些让大佬们无法复制的模式，才有被高价收购的可能。”目前中国的很多互联网潜在买家，通常会先看一个项目团队的模式能否被复制，如果能就肯定会先找人来做，只有自己做不了时才会考虑收购。达泰资本管理合伙人李泉生则认为，在互联网领域，通过合并退出的趋势将会越来越多，而且所谓“大吃大”的合并将越来越多。

如果并购双方业务类型即用户群存在较大差异，那么并购后的结合效应无疑将得到更充分的利用并日益体现。从短期看，市场上突然出现的巨无霸必然会给行业内部带来震动。从长期看，优势互补、互利共赢式的并购联姻将起到协同与示范效应，提升行业议价能力，共同把市场蛋糕做大做强。

资本青睐并购

曾操办“土豆”与“优酷”合并的纪源资本（GGV）合伙人符绩勋则认为，“土豆”与“优酷”合并的案例具有一定的标志性意义，且并购的市值很大，牵扯金额上十亿美元。纪源资本曾分别于2006年、2010年两度投资土豆网，并掌握了土豆在上市前12.1%的股权。符绩勋表示，优酷和土豆都是行业里的领头羊，都曾创造很大的价值，不仅是为股东，同时是为用户。两者并购实现之后，土豆涨了160%，优酷涨了30%，多方都获益。在符绩勋看来，资本市场永远忽冷忽热，因此从退出角度来看，还是更看重企业本身是可成长的、可持续的，根本是扎实的。“单纯追求回报有时会让你追求短期利益，而忽视了长期价值。”

江南资本创始及管理合伙人钟晓林认为，互联网进入壁垒低，易造成分化，而互联网真正的价值需要有网络效益规模，因为需要规模，行业就很容易发生剧烈变化。“视频是互联网新兴行业典型的创业故事，因为壁垒低，最终拼的是谁能吸引资金。”钟晓林说，“基本上是一个资本运作，不是所谓的以创新取胜或是以价值在市场上胜出。我不知道类似优酷土豆这样两个亏损公司，通过合并是否将会成为一个大亏损公司。”

达泰资本管理合伙人李泉生认为，投资人推动合并的难点主要在于协同效应强不强，互补性够不够强以及文化整合能力够不够强，主导并购一方的文化整合能力如何等。“并购可能主要靠资本推动，但还是看投资人整合能力强不强，智慧够不够。合并并不能意味着新合体就能主导这个行业，也不能完全制定游戏规则。”

掌握并购诀窍

自20世纪90年代初兴起的新一轮并购浪潮正处在经济全球化和一体化进程不断推进的背景中，通过并购实现资本的积累成为了企业发展常用的手段。不过，当今市场环境下的并购和食物链的发展一样，对于企业的“消化系统”提出了更高的要求，不仅仅是简单的“生吞活剥”，更需要好好消化一番，否则会落得个轻则腹泻、重则引发胃溃疡肠梗阻的下场。

并购是企业的一项重大投资决策行为，因此该如何去正确实施，又该重点去关注哪些环节以及怎样成功实现并购活动，成为了企业必须关注的课题。

首先，并购前必须知己知彼。知彼当然很重要，知己也不可忽视。知己是充分评估企业自身并购能力并制定完善的并购战略，在并购前应进行自身并购能力的评估，制定详尽的并购战略，深入调查被并购企业，不打无把握之仗。

其次，并购时必须实现交易多赢。在并购谈判时双方应尽量遵循交易多赢的原则，在最大化满足双方利益的前提下充分考虑其他各方的利益诉求，只有得到所有各方基本认可的并购交易才是成功的交易。

最后，并购后必须实现平稳整合。大量失败的并购案例主要原因多在于并购后未实现平稳整合。在实现平稳整合方面，选择合适的整合负责人更是重中之重。

此外，成功并购之后的互联网企业也不必过于担心“合久必分，分久必合”的常言。这意味着：互联网行业虽然出现了并购潮，但出现拆分潮比较难。

分拆需要有消费者认知，而目前的状况已导致消费者教育的成本极高。并购意味着几个企业的消费者被一个企业所收纳，这对于行业发展和企业的自身发展大有帮助。而分拆则意味着新拆分出来的企业需要对消费者实行一个重新教育的过程，其结果往往是消费者还没有形成企业关注度，企业已经面临衰亡。因此，互联网颠覆了人们的常规认识――分久必合，但合久，却未必分。