别让战略成为规划

我一定是在哪里听到过这样的说法：“我们需要制定一个战略规划”，至少比我听到的“我们需要制定一个战略”的次数要多得多。因为大多数人都把战略看作是制定规划时的一种练习。按此说法，战略是附有明确时间表和资源配备的一连串举措的列表。

至少对我而言，这些举止本身就是“战略”。每一个不同的举措都是一个战略，而规划则是一个有序的战略列表。

然而，如何区分战略规划和预算呢？很多人难以分辨二者的区别。实际上，在过去三十年的战略工作中，我所见过绝大多数的战略规划都是附有许多解释性文字的简易预算。

或许这就是因为在大多数企业中，财务职能与战略进程已经密不可分。可是，这也是人们对战略规划、极为反感的原因所在，特别是业务部门的管理者。据我所知，很少有管理者期待着下一轮战略规划周期的到来。

为制定出更加吸引人的战略，并区别于财政预算，我们需要打破战略与规划之间的迷思。战略不是规划，而是一整套对公司在行业中的定位选择，从而创造出相较于竞争对手的可持续性优势，以及更高的财政收入。我发现，一旦明确告诉业务部门经理他们所知道的战略并非只是一种附有文字的简易预算，他们会对战略变得感兴趣得多。

可是在执行战略之前，企业怎样才能使各部门经理都专心执行呢？那就是要将战略中的具体方案制定的统一连贯。战略是一件神奇的事情；一家企业只能使用一个战略而不是“一套战略”。它是一整套的选择，我们的理想是什么；我们在哪里经营事业；我们如何克敌制胜；需要拥有哪别让战略成为规划种能力；必须建立哪些管理体系？

战略可以告诉你什么措施能够奏效，并且达到你预期中的结果。如果拥有这样的战略，企业就可以轻松的制定出理想的商业计划。接下来，战略制定者也不会再为某一个具体措施是否应该加入战略列表中而举棋不定了，因为战略可以准确地洞察出企业发展的关键之处在哪里，而哪些不是。

与此同时，战略的概念也有助于确定企业战略规划的长度。一页纸上五个题目就可以简单地完成想要的规划，如果规划内容超出五页纸（一题一页纸），那么原有的战略就无法适用于更为长期的战略规划。

整理过的战略定义，对于那些倾注了毕生精力去完成传统战略规划的人来说，无疑令他们感到仓皇不安。就在不久前， 我与一家非常成功、价值100 亿美元的公司CEO 以及高层管理团队进行了一天的战略会议，会议结束后，我们拿出了一套完整的战略选择。我祝贺该公司高层的出色理念和工作，我断定这是一个极为卓越的战略。

虽然我热情高涨，但公司CEO 却十分苦恼。问其缘由，他说：“这是我们要做的全部吗？”他觉得自己就像在考试中作弊一样。他期待自己能够填满所有的文件和一连串的行动措施，才能感觉自己彻底的完成了这一年所有的战略规划。为此，我再次向他保证他已完成所有战略，并且战略已经优于规划。我想这位CEO 不会再重蹈覆辙了。

所以， 当领导读完第五个问题时就会问道：我们正在回答五个关键问题还是在制定战略？如果是后者：请立即退出！

编译自《哈佛商业周刊》