忽视考察企业文化 商被大品牌“重伤”

有点实力的经销商，

都愿意选择大品牌，

他们往往关注的是产品，而忽视了企业文化。其实，选择大品牌不意味着高枕无忧，开心赚钱，

请看雅芳商的切肤之痛――

业绩导向的背后是商誉危机

2010年是雅芳进入中国市场20年之际，在华之路可谓一波三折：营收大幅下降32％；“贿赂门”、“退货门”、“合同门”接踵而至。

雅芳(中国)的转型之痛，痛得入骨三分。业内专家王万军直言：雅芳重建商誉比转型更重要。而雅芳(中国)新总裁奥多内兹的上任，会让这种痛减少几分，商誉多加几分吗?

撤离屈臣氏

广州的张小姐没想到，她会以囤货几十万元的尴尬局面终止与雅芳的合同。“一直在亏损，只好撤架。现在不退，亏得更多。和雅芳合作以来，发生了很多不愉快的事。”正佳商场屈臣氏的张小姐说。在撤架的柜台上，有“雅芳清货，产品4折起”的字样。有很多经销商都是以“囤货”、“亏本”的标签结束自己的雅芳之旅。

越秀区、天河区几家屈臣氏，雅芳在一两个月前已退出卖场。在屈臣氏华南区，除厦门之外，都没有雅芳的专柜。在华北区，上海、北京等城市还有。

艰难经营

王英(化名)自己开了一家小店经营雅芳。她是雅芳(中国)某年终身成就奖得主，现在的业务也是勉强维持。她透露，雅芳把月任务量由2.5万元提到3.5万元，自从今年以来，受到网络窜货、经销商竞相打折的影响，销量受到明显冲击，完成任务已非常吃力。为此，王英辞退了导购，自己一个人看店。

每月达不到3.5万元就拿不到返点，如果连续三个月达不到，就会被吊销经销商资格。有些经销商为了拿到返点，长期以来囤货不少。为处理囤货，经销商就打折销售，本地卖不了，就窜货到异地，或通过网络销售。

直销商给经销商的冲击也不小。直销商提货的价格并不比经销商高多少，但经营成本远低于经销商，所以他们折扣打得很低。

一直以来雅芳独特的单层直销模式，王英也培养过一批直销员，但活跃的直销员仅有两名。“我绝大部分收入来自我自己店面的销售。这种单层直销模式很难激励直销商去发展下线。辛辛苦苦培养的下线，自己得不到什么收益也就算了，反而还多了竞争对手。”

认为有好处的事情商家才会做，雅芳的当务之急是弄清经销商的想法，并激励他们提升销量，可事实上雅芳做得不尽如人意，2000年之后，雅芳与经销商的沟通明显变少了。

如今面临雅芳转型，王英也不确定自己以后在雅芳的经营中扮演什么样的角色。

商誉危机

雅芳在不停地“摔跟头”。王万军更是直言：雅芳面临一场商誉危机。

“过分地以业绩为导向，导致雅芳在中国多次转型，而每次转型几乎都是以牺牲经销商的利益为代价的，甚至多次抛弃经销商。”王万军认为这是雅芳商誉危机的根源。

“牺牲经销商的利益”，可以从合同中找到一些痕迹。2010年雅芳与经销商的合同中，甲方(雅芳)处处规定乙方(经销商)不得从事的行为，以及甲方的处罚权限，对于甲方的义务只字未提。　广东人民时代律师事务所韦国祥律师表示，这份合同对乙方非常“苛刻”：“甲乙方的权利与义务不对等。如约定乙方必须遵守甲方不时修改的营运政策及规章制度(注：这意味着赋予了甲方可随时单方面变更合同条款)，又如约定甲方在任何时候认定乙方登记的经营范围不符甲方的要求，甲方均有权终止合同。显然，只要乙方有一丝轻微的违约行为，便会面临甲方解约的风险。”

韦律师还表示：“合同法的精神是尽量维护合同的稳定性，并非只要一方违约，另一方就可解除合同，通常是一方发生重大违约，导致另一方合同目的不能实现的情况下，另一方才有权解除合同。但该合同解除权条件显然过宽，对乙方不公平。” 　 经销商对雅芳的抱怨不限于这份合同。前段时间在贴吧里炒得沸沸扬扬的《致雅芳总裁的一封信》，其中提出了经销商对雅芳的种种不满。当事人周锦辉对于“窜货、黑店、任务量过大、要求退货”等问题，雅芳至今都没有解决。周先生为了处理手里50多万元的囤货，他无奈选择与雅芳续约。哈尔滨、广州、石家庄很多雅芳经销商也是如此。

雅芳全国媒介总监钱怡表示：“对于黑店认定等问题，并不是周先生说了算的。至于任务量的问题，雅芳和经销商完全是按合同来约定执行的。此外，全国大部分经销商已经选择和雅芳续约了。很多经销商是为了处理囤货而续约，我们没有说没有签约就不能卖。”

王万军表示：“雅芳为了业绩，曾放弃过十几万的‘雅芳小姐’，现6000多家专卖店其中大部分或面临同样的境遇。一朝遭蛇咬，十年怕井绳，对专卖店经销商而言，雅芳想把转型之痛转嫁给他们，他们对这样的商业伙伴心存质疑。作为一家老牌上市公司，雅芳股权结构较为分散，机构投资者在雅芳扮演着重要的角色，投资客越来越追逐短期利益，并且越来越置商业信誉于不顾。”