以学习为中心的领导力项目设计及其在企业中的应用

摘要：传统的教育学是基于授课模式的，但成人学习区别于这种教育模式，被视为美国成人学习理论之父的马尔科姆・诺尔斯于1973年创作出版《The Adult Learner：A Neglected Species》一书将欧洲成人教育学家有关成人学习的知识理论推向实践。文章总结思考了面向成人学习的领导力培训项目在知名互联网公司高潜质员工群体中以学习为中心的项目设计、实践和探索。

关键词：成人学习;领导力;培训项目;项目设计;企业管理 文献标识码：A

中图分类号：F293 文章编号：1009-2374（2016）04-0163-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.04.081

1 领导力项目实施背景

S公司是一家中国最古老的互联网公司，历史悠久、业务规模庞大。作为一家拥有成功基因和强劲影响力的知名公司，十分重视企业内部人才的培养和发展，结合2014年完成的领导力测评和人才盘点工作，在2014年底启动领导力培训项目的准备工作。

在提升目标上，根据前期的领导力测评结果、能力素质现状和业务要求的差异大小，根据木桶原理，选取集团领导力模型中相对薄弱的能力素质作为2015年领导力培训项目的目标提升素质。

在人员选择上，同样根据领导力测评结果，员工的能力潜质有差异，将测评结果中前25%的高绩效、高潜质的核心员工设定为本次目标学员群体，区别高级管理者和中级管理者设计两个不同项目。

2 以学习为中心的领导力项目设计

在讨论之前，先明确一下如何理解以学习为中心的项目设计。这里指的是根据成人学习的要点设计领导力提升培训项目，从而保证学员能够意愿为先、自我导向和肩负责任的将丰富的经验带到学习环境中，确保学员能够被鼓励实际应用。在非正式的环境中，设计丰富的学习方法尽可能多地满足不同学员差异化的学习风格，最终促使学员将所学带回到业务工作中做出实际贡献的设计过程。项目成功主要满足了以下三个方面：

2.1 学员意愿为先

从成人学习的角度出发，我们认为项目成功需要两个重要条件：第一是学员具备学习能力;第二是学员拥有学习意愿，其中具备学习意愿尤为重要。成人之所以学习，是因为他们要解决他们所面临的问题和需求，还因为他们想要改善自己的生活或职业或个人情况。每个人都能够认同学习意愿是确保学习效果的先决条件，所以有质量的领导力提升项目一定是以学员意愿为先的。

我们将有限的资源预留给高绩效高潜质的领导者，在这个范围内甄选学员的过程中，除管理层提名的先决条件外，我们为每位候选学员预留了预习作业作为甄选条件，以此确保报名参加的管理者真的具备学习意愿，从时间的投入选择和思考的认真程度两个维度进行考察。

实际实施过程中，有的学员因为工作繁忙已经一个月没有休过一天假，仍然坚持参加培训课程;有的学员因为出差关系直接拎着箱子到教室参加学习辅导，在结束后奔赴机场出差，大家自始至终都能够以一种跨界学习的心态参与项目。以上都是通过意愿为先的方式进行甄选，使得项目取得成功的有效论证。

2.2 还原真实场景

目标需要提升的各项能力都是通过测评从业务需求中总结抽离出来的概念描述，在选择培训课程的过程中我们意识到应该把能力还原成情景化的行为。把素质能力还原到他的管理情景中，再分析管理情景中的重要管理动作，进而匹配相应的课程。不论对于什么层级的核心管理者而言，即便他们有意愿，也不能占用他们过多的时间。因故先做一次取舍，把最重要的内容、核心的能力素质先提炼出来，把常规管理动作的内容先弱化。就知人善用而言，在面试、绩效面谈、沟通辅导、委派下达任务等方面都有体现，日常的管理培训就能解决。项目核心就放在其他能力上面，接下来就是情景化，而且都要和工作直接相关。

最终我们发现不要考虑细枝末节，还原到真实的情景中，这样才能够把这个课做成学员真正需要的，才能解决主要矛盾，解决真正的差距。课程一定是能力应用场景化，行为的还原和指导。应用的行为和场景提炼出来，之后再对应课程，就能解决问题，回到真实工作场景安排课程。

在培训中也印证了这一点，有的学员应用信任行动计划工具挽留住了要离职的核心员工，有的学员通过问题分析解决的DMAIC模型（即定义问题、测量问题、分析问题、执行和控制5个阶段的英文首字母缩写）在团队内复原了过往失败的项目计划，有的学员厘清了在集团业务规划下自己部门的战略目标。

2.3 确保学以致用

艾宾浩斯遗忘曲线告诉我们遗忘是一个先快后慢的过程。培训经常会遇到课堂上很热闹，课下学习没转化，别说吸收知识了，连记都记不住。再三思考项目设计要确保学员学以致用，把用和学紧密的联系起来。前面学习、后面的练习马上跟上来，每一个学习的动作和课后的任务都是相匹配的。

战略执行落地课程讲的是战略，目标就是能够理解战略，澄清问题。要求学员对外洞察行业变化，对内理解公司战略，澄清领导的想法，不是拿来就做。日常工作中也是要把公司的战略分解成可执行的任务通过团队实现。

行动学习对应的课程练习是邀请学员分组认领高管出的业务问题题目，大家领到题目露胳膊、挽袖子就要开始干活。我们就使劲勒着大家不让大家去做，要求大家只做一件事，让各组去找出题领导去澄清，用课程传授的工具方法。

结果是学习和练习配套就起到了作用。一位业务副总裁出的题目是如何提升WAP端页面的互动比重，随着沟通的深入，最终澄清的问题是提升移动端的用户粘性。问题表面虽然看起来不同，但背后的目的都是有效提升转化，达成销售。

3 最佳实践应用总结

在完成整个项目设计后，我们意识到还存在项目成功的“最后一公里”需要解决，那就是如何在实际组织的过程中让学习更有效？通过实施总结出以下三个方面的实践经验分享：

3.1 勇担学习委员重任

无论在商学院念MBA还是接受义务教育，一个班级作为一个组织总会从几个方面推举、自荐或任命出起到负责和示范作用的成员。在这里我们谈谈“学习委员”。学习委员应该是来源于班级成员，但是在企业中通过散碎时间和活动组成的学习项目，特别是对在组织内担任核心管理者的学员来说，整个项目历程的认知资源递减速度更快，同时在连续的学习过程中总会被工作打断，且任何人都很难保持注意力的连续高度集中。于是我们尝试承担班级的学习委员重任。

从态度上，我们作为普通同学都能够认真学习，学员都是大领导，不好意思疏于学习，这样起到一个影响和带动作用。

从便利性上，每个学员都是核心管理者，工作很忙，有的人上课整理，有的人不整理。为了保证大家快速吸收，我跟你一块学。当周会和团队同事一同沟通回顾，整理出完整的知识和方法通过邮件分享给大家。

从日常交流上，我们为大家建立了微信群，学习委员会在群里促动交流，促进大家的学习氛围。总是通过线下的方式不现实，在线上一方面带动大家，抛出好多问题，一个人回复，就会有人跟进，总有好胜心强的学员，一方面大家小组讨论诉求，帮大家创造讨论的氛围。

3.2 营造参与感

在解决了意愿问题之后，学员出勤无疑成为了我们最大的挑战。任何培训组织的日常挑战在领导力培训项目中都会升级，我们既不具备自上而下由管理层严格考核出勤，也不具备将考勤作为学员日常绩效或晋升加薪的管理手段。我发明了一个专利，至少在S公司是第一次实践――迟到发红包。微信红包上限是多少？￥200，那迟到就发这么多。如果课堂上哪个学员的电话响起，那就发￥100的红包。这样不仅避免邀请在组织里有权力地位的管理者表演节目这种既浪费大家时间又难于操作的提醒方式，又发动每一个学员相互参与监督，人人都是纪律委员。

项目结束算下来，中层和高层核心管理者的两个学习讨论群里一共发出了将近60个红包。你可能有疑问，难不成大家天天迟到？惊喜是通过微信发红包不仅实现了相互监督，还实现了分享与鼓励。当有学员在课堂表现获得广泛支持或者被大家帮忙获得一个新的业务问题解决思路，也自觉应用了发红包的方式表达感谢，让每个人参与其中是最好的办法。

3.3 培训活动游戏化

每个培训项目到了最后都面临实践效果的检验，而邀请学员们结合业务问题和行动学习汇报一下学以致用的成果固然是简单直接的好办法。各种组织的多数项目都是百分评价或者是1～10分，标准化考评。我们就想可不可以像发红包一样，别那么严肃。在学校念书考试，想要通过就一分都不能差。但是参加学习，应用所学在先，僵化固化在先，出神入化在后。于是我们就把评委考评变成好、中、差三个档次。但是我们把它转化为三种网络表情：哇塞、矮呦、呵呵，做成了娱乐节目的评委手举牌。就有了最后一个非常有意思的环节，有的公司副总裁还在过后发了朋友圈，从学员到嘉宾都很满意。

4 领导力项目产出及反思

在互联网公司业务变化频繁、短平快的学习项目中，最终产出是：

中层管理者领导力项目4个行动学习小组的结训提案获得5位集团副总裁评审的一致通过。其中一组的行动计划实施方案在汇报前因为与业务方沟通交互密切，已经被对应业务部门采纳实施，项目圆满收尾。

高层管理者项目，两个商业模式的选题也由业务负责人团队根据战略完成年内的具体目标和执行计划，做出公众承诺促进更好的落实，并获得同级别管理者的更多了解与支持。

对于整个项目的设计与组织而言，我们的反思是解决问题一定是源于组织需求的提炼，而项目内容形式选择和效果验证一定是回归业务，过程中第一做到以学习这件事为本，以学习为中心。在组织上做到用户为本，以学员为中心。提前构思、充分准备，协调资源、全面沟通。围绕清晰的目标和具体的计划，在课程选择和讲师沟通上做更多的准备，结合内外部优势在快速变化的互联网环境中就能够做好领导力提升这件事。

5 结语

围绕以学习为中心，尊重成人学习的原则和理论，在企业环境中因地制宜、因势利导地设计和实施领导力项目，是一种与时俱进并且区别于过往传统提升领导力途径的成功尝试，并且这种形式和方法可以被复制和应用。