平衡计分卡嵌入国际航运船舶管理的研究和实践

【摘 要】 为提升航运企业的管理水平和实现企业战略目标，将平衡计分卡引入国际航运船舶管理中，分析平衡计分卡的理念，阐述平衡计分卡作为工具在船舶业绩考核中的运用，介绍有效实施平衡计分卡的若干做法。

【关键词】 平衡计分卡；船舶业绩考核；企业战略；因果关系链

0 引 言

笔者服务于一家以国际集装箱运输为主的航运企业，市场定位为东亚、东南亚等近洋航线。航运市场是一个充分竞争的市场，为在激烈的市场竞争中取胜，公司制订了打造“精品航线”的企业战略，并将企业愿景描述为“成为著名的亚洲区域集装箱承运人”。为此，公司自2003年起，从船舶业绩考核入手，制订了船舶星级考核办法（将考核结果分为5个星级，最高为五星级）并予以实施，促进了船舶管理水平的提高，改善了船舶面貌。2010年，为进一步加大“精品航线”战略的实施力度，运用平衡记分卡理论对公司的战略实施和船舶管理进行研究，成功地将平衡记分卡嵌入企业战略实施和船舶管理实践，实现从经验型到理论指导下的考核实践，突破管理瓶颈，促进企业新一轮管理提升和战略实现。

平衡记分卡作为企业业绩衡量和战略实施的工具，曾被一些知名媒体评为“20世纪最具影响力的管理理念之一”，笔者在研究和实践中深切体会到这种评价的现实意义。在运用平衡记分卡的具体工作中，首先运用平衡记分卡的管理理念，将平衡记分卡嵌入国际航运集装箱船舶管理（无财务指标）之中，拓展平衡记分卡理论的适用性，促进企业2个关键问题的解决，即企业战略的实施和船舶业绩考核的有效性，并实现两者的对接；其次，通过引用“因果关系链”的描述功能，进一步完善船舶考核指标，实现3个方面的平衡，即船舶业绩考核与企业战略实施的平衡、船舶管理软指标与船舶业绩硬指标的平衡、前置性考核指标与滞后性考核指标的平衡，从综合管理、海务管理和机务管理等3个维度，设计了27项业绩考核指标；最后，通过平衡记分卡实施过程中的有效激励和不断的信息反馈完善，成功地将平衡记分卡理论嵌入到船舶管理实践中，显著提高了船舶管理水平和船舶运营绩效，促进了企业“精品航线”战略的实施。

1 平衡记分卡是一种管理理念

从平衡记分卡的名称及实用性来看，往往以为其是一个管理工具，而在研究和实践中体会到，它首先是一种管理理念。在实施平衡记分卡之前，先要树立3个管理理念：

（1）平衡记分卡是一种企业战略管理的理念。平衡记分卡是企业价值观的公布，它要求企业更清晰地建立自己的使命、价值观、愿景和战略，特别要做到企业使命、价值观、愿景与战略内在逻辑的一致性，这是这种理念的核心。研究中发现，虽有企业的使命、价值观和愿景，也定期制订企业战略，但往往停留在表面，缺少对相互之间逻辑关系的研究和认识。因此，在实施平衡记分卡项目之前，应重新分析界定企业的使命、价值观、愿景和战略，并着眼于四者逻辑关系的统一，从而使企业的战略管理理念得以提升。

（2）平衡记分卡是一种系统管理的理念。平衡记分卡的维度架构就是这种理念的体现。平衡记分卡告诉我们系统设计维度的思维逻辑包括：哪些价值能使顾客满意并忠诚，为了创造这种顾客价值我们必须优化哪些流程，我们的员工必须拥有什么样的核心能力，我们取得了怎样的财务效果等。这种理念使企业业绩考核摆脱了就事论事、片面强调可量化指标（财务指标）的不足，因此可将平衡记分卡嵌入船舶管理（无财务指标）之中。

（3）平衡记分卡是一种平衡管理的理念。这种理念要求在设计考核指标时兼顾船舶业绩的“因”和“果”2个方面，改变只重视“果”而忽略“因”的做法，有助于实现船舶业绩与战略目标、软指标与硬指标、前置指标与滞后指标等“因”与“果”的平衡。

作为管理理念的平衡记分卡要帮助企业解决的，除有效的业绩考核和企业战略实施2个关键问题外，更为重要的是帮助企业认清2个关键问题之间的相互关系，这恰恰是企业经验管理中常常被忽略的问题。一方面，通过经验型的管理方式，可以在一个阶段提高业绩考核的有效性，但往往是就事论事的短期行为，不能自觉地与企业战略目标相一致，未能使业绩考核为企业战略实施服务；另一方面，企业战略制订与实施脱节的现象较为普遍，企业战略制订完成后往往被束之高阁，未能很好地引导企业业绩考核。平衡记分卡方法通过一系列业绩考核指标描述企业战略，为企业战略实施服务；而企业战略目标能否实现是企业业绩考核是否有效的最终体现。这种理念很好地解决了企业绩效考核的目的问题，使绩效考核与企业战略相一致，提高了企业管理的战略眼光和企业业绩考核的立意，有效整合了企业的短期行为与长期战略。

2 平衡记分卡是一种管理工具

2.1 平衡计分卡的有效转换

平衡记分卡也是一种实用性管理工具，运用这种工具进行有效的转换是构建平衡记分卡的关键，即将企业的使命、价值观、愿景和战略借助于目标和指标转化为可以起到激励作用的平衡记分卡考核方式。

图1是平衡记分卡转换示意。由图1可知：在企业使命和核心价值观的指引下，描述了企业愿景，进而制订企业战略，为实现战略所必须完成的工作目标最后转化成平衡记分卡的评价指标，由此实现平衡记分卡的有效转换。图1右边的箭头很好地诠释了评价指标是为工作目标服务的，工作目标是为战略服务的，战略是为愿景服务的，而企业的愿景源自于使命和核心价值观。

2.2 平衡计分卡的因果关系

有学者指出，平衡记分卡是一种以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相融合的绩效评价制度。可以引用“因果关系链”进行描述，设计出因果平衡的考核指标。以下是笔者所在企业研究和实践的体会和做法。

2.2.1 船舶业绩考核与企业战略实施的平衡

首先将“精品航线”战略的核心内涵细化为3个方面：

（1）安全准时的班轮。企业制订的“精品航线”战略于2000年起开始实施，不仅首创了航运业的标准化服务模式，还同步推出快速交货服务（Hot Delivery Service，HDS），船期和交货时间精确到小时，开创了集装箱班轮运输服务的先河；同时提出向客户承诺的口号是“以航运的价格享受准航空的服务”，参照航空公司把集装箱船运到港时间确定为按小时计算准班率，把安全准班作为战略核心内涵的第一要素。

（2）优质高效的服务。“十二五”期间，公司确立横向一体化发展模式，继续实施与企业主业发展紧密结合的品牌战略，为客户提供优质运输服务，始终坚持标准化服务模式，不断深化HDS服务内涵，做到准班准点，把品牌形象扩展至所有航线。例如：提供集装箱拼装业务点到点服务、拼箱货和分拨业务服务、多式联运和直通货服务；推出接货、提货、结汇等个性化特色服务项目等。

（3）精益求精的管理。为保证船舶良好的运营效率，公司船舶技术和海监管理部门实行船到（码头）人到（上船）“保姆式”管理；公司船员管理部门实行船员上船前培训、跟船了解动态情况等办法。

在细化企业战略核心内涵的基础上，将船舶业绩考核指标与战略核心内涵进行对接，从而取得业绩考核与战略实施的平衡。为此，企业在设计船舶业绩考核指标时，从“精品航线”战略的内涵要求入手，将考核指标设计为直接为战略目标服务。其中，将准班率作为船舶业绩考核指标的争议最大，因为影响船舶准班率的因素大多为不可控因素，如台风、大雾、潮水及码头作业时间长短、船舶机械性故障等，但公司坚持将准班率作为业绩考核指标，因为这是“精品航线”战略的核心内涵。实施的效果证明这种坚持是对的，尽管许多时候人不能胜天，但通过努力取得了比同行更高的准班率。

2.2.2 软指标与硬指标的平衡

一般说，业绩考核注重的是硬指标，如比较直观的财务指标，而往往忽略一些软指标。船舶业绩考核尽管没有直接的财务指标，但也有直接用数据表明的硬指标，如运营率、准班率、节油量、装载率等，而这些指标用“因果关系”来观察，与船员职业素质、设备保养水平、是否按操作流程规范工作等就是前因后果的关系。因此，企业在引用平衡记分卡设计考核指标时，力求做到软指标与硬指标的平衡，在考核指标中设计了相关的软指标，如对船舶领导有管理方面的指标，对船员有技能学习和提高、遵纪守法的指标，甚至有伙食和内务卫生等指标。这些指标是遵循平衡计分卡理论中员工学习与成长的维度而设计的。

2.2.3 前置性指标与滞后性指标的平衡

前置性指标是导致或驱动滞后性指标发生的指标，滞后性指标是船舶运行的结果。二者的平衡是平衡记分卡的又一特点，也是“因果关系链”功能描述的重要环节。滞后性指标是今天人们普遍使用的指标，对一般企业来讲主要是销售额、利润、顾客满意度等。这些指标的特点是一目了然，但却是受制于前置性指标的。前置性指标是需要开发的。经过分析，船舶运营的滞后性指标主要有运营率、准班率、装载率、节油量等，是“果”；前置性指标主要有设备维修保养水平、各岗位的操作流程规范、船员的岗位技能等，是“因”。只有做到“因”与“果”两者的平衡，才能系统地提高船舶管理水平，从源头上保证船舶业绩目标的实现。

3 平衡记分卡的关键是有效实施

企业在完成平衡记分卡的管理理念提升及建立平衡记分卡以后，是否能达到预期目的，关键就看能否有效地实施，应紧紧抓住以下3个环节。

第一，指标设计要保证在船船员与岸基人员的共同参与，同时建立奖励制度，业绩考核与报酬激励相结合。平衡记分卡的设计和实施离不开全体员工的积极参与和实践，不是哪个管理部门的事，也不是哪艘船舶的事，而是整个公司的事。在设计船舶业绩考核指标时，注意涉及每位船员，只有每位船员的投入才能使平衡记分卡得到很好的实施，所以在指标的设计上要注意全面性，即覆盖到每一位船员，既有对不同船员岗位个性化的要求，如对船舶甲板部分、机舱部分的设备管理等指标，也有对所有船员公共性的要求，如船容船貌等指标。与此同时，企业还考虑到在船船员与岸基人员的平衡，在考核组织上分成3个小组，分别为综合组、机务组、海务组，船舶业绩考核结果直接与海务、机务等岸基管理部门挂钩。由于做到了平衡，人人参与且人人有责，保证了平衡记分卡工作的有效实施。

第二，建立定期考核制度，及时有效地进行系统考核。平衡记分卡考核指标建立以后，必须建立相应的考核制度予以保证，为此企业采取了以下做法：

（1）建立考评小组。考评小组由资深专业人员组成，如考核海务指标的，必须是由曾担任过船长且业绩优秀的人员担任，这就保证了考核结果的权威性。

（2）船舶自评与考评小组考核相结合。船舶自评仅作为考评小组纠错对照时使用，如考评小组与船舶自评打分存在误差，船舶可提出异议，查找原因，看误差出在什么地方。

（3）考核办法只注重现场评判，摒弃听意见的传统做法。对船员学习培训的考核主要看学习记录或直接检验培训效果，如消防培训考核就采用防火演习的方式，直接查看船员的反应速度、消防器材使用的熟练程度、职责的到位等。

（4）确定合理的考核周期。初期实施时每半年考核一次，后来发现效果受到影响，经分析改为每季度考核一次，结果更为合理有效，可以让平衡计分卡的理念、要求不断在船岸员工中加深印象，存在的缺陷也能及时得到整改。

第三，建立即时反馈系统，将业绩考核与系统反馈完善相结合。建立反馈系统是不断提高业绩考核效能、完善平衡计分卡的有效方式。首先，把住公开沟通环节，实行现场考评打分，现场查找缺陷，现场分析原因，现场提出整改要求、建议和时限，现场宣布考核结果。考评小组与船舶领导班子就考核结果逐条进行沟通，实现考核者与被考核者共同商定业绩考核结果，使被考核者对考核结果心服口服，明了存在的缺陷和整改的努力方向，使平衡计分卡的效能得到更好的发挥。其次，每季度对考评情况进行总结，既分析船舶管理上存在的问题，查找原因，提出解决问题的办法；又分析船舶业绩考核结果对企业“精品航线”战略的影响，以保证船舶业绩考核与企业战略实施保持对接。最后，每年对考评方法进行评估，先后3次对平衡计分卡进行调整，从而使平衡计分卡更为完善。