延长石油子企业负责人薪酬设计研究

引言：基于战略性薪酬管理的理念，从内部公平性和外部竞争性两方面进行了子企业负责人薪酬设计，有效的实现了管理者的短期和中长期激励。

一、延长石油子企业负责人薪酬现状分析

1.延长石油子企业负责人年薪制的优势

延长石油年薪制实施较早，制定时结合石油行业的先进做法，实施过程中也积累了很多经验；制度结构相对比较完善，制度体系得到了一定程度认可，具有较好的实施基础；薪酬水平在省属企业中处于中上位置，具有一定的竞争力；目标考核与薪酬兑现直接挂钩，体现了年薪制的约束作用。

2.延长石油子企业负责人年薪制需改进的内容

延长石油年薪制实施取得了良好的效果，以下方面需改进：（1）年薪标准核定与各单位管理难度、效益水平结合不紧密，各单位差距设置不尽合理，缺乏有效的衡量依据；（2）缺乏正常的薪酬增长机制，调整时间跨度随机性较大；（3）绩效考核指标、考核办法有待进一步完善，亟待建立有效的任期考核体系。

二、延长石油子企业负责人经营难度系数设计

企业内部调研发现：营业收入和盈利能力是分析组织绩效的主要依据，被调查者认为这两项的权重应占54.75%；接受访谈者普遍认为集团公司对企业业务发展的定位及未来支持程度虽然重要，但权重不宜过高（15.25%）；此外，企业规模对组织绩效有一定影响（17. 13%）。组织管理能力（20.47%）和决策能力（18.45%）是对子企业负责人管理能力影响最大的两个因子，在调研分析的基础上，结合核心管理者对子企业负责人薪酬的管理目标确定经营难度系数：

（1）分公司经营难度系数=发展定位系数×30%+总资产经营难度系数×40%+员工管理难度系数×30%；

（2）子公司经营难度系数=总资产经营难度系数×20%+主营收入难度系数×20%+净资产经营难度系数×20%+利润总额经营难度系数×20%+员工管理难度系数发展定位系数×20%；

（3）集团管理层对经营单位难度系数评价值=发展定位系数×35%+总资产经营难度系数×45%+员工管理难度系数×20%）；

（4）经营难度系数综合测评值=分（子）公司经营单位难度系数测算值×50%+集团核心部门管理对经营单位难度系数评价值×50%。具体内容为延长石油的管理机密，不便于在论文中呈现。

三、业绩评价与考核设计

当组织战略目标明确，希望实现长远发展和规范化管理，提高各子公司和分公司的协同管理水平时，适合采用平衡计分卡（BSC：Balanced score card）来评估企业整体绩效。根据延长石油具体的战略目标，借鉴美孚石油公司和中国石油平衡计分卡的设计理念，从财务、顾客、内部流程、创新与学习角度设计考核指标，包括：

（一）财务（数据由财务部提供）

1.利润总额目标完成率：考核年度利润总额与利润目标值的比值。

2.经济增加值：经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。

3.资本保值增值率：资本保值增值率=（年初所有者权益+年末利润） ÷年初所有者权益x 100% ，反映了企业资本的运营效益与安全状况。所有者权益由实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润构成。

4.总资产周转率：企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率，是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。

（二）顾客

1.市场占有率：油品在目标的市场的占有率。

2.双赢的经销商关系：把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，提高其获利率。

3.品牌价值认可度：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略。

4.营业收入增长率：（报告期营业收入―基期营业收入）/基期营业收入*100%。

5.营业收入贡献比率：（权属企业营业收入/总公司营业收入）*100%。

（三）内部流程

1.产品、服务以及预备利润中心的开发：开发新颖的、有利可图的服务及产品。

2.供货、交易及后勤安全：通过对员工不断进行安全教育以及防范工作地点的危险来尽力控制工伤现象。

3.降低中转成本：不断降低供货以及运输成本，减少产品的中转成本，从而能够比竞争者更低的成本向最终用户提品。

4.存货管理：在不影响满意水平的前提下优化存货水平。

5.健康、安全以及环境方面：致力提高所有设施的安全性，积极关心生产对周围社区及环境的影响，树立良好的形象。

（四）创新与学习

1.新市场收入比重：考核年度新增市场的收入占总收入的比重，反映了公司技术与服务的创新能力。

2.人均收入增长：考核年度职工平均收入增长值与上年度职工平均收入的比率，该指标反映员工的收入水平。

3.员工对企业战略和管理方式的认可度：改进领导的技巧，鼓励并帮助员工对公司营销与精炼业务有更广的理解。

注：财务指标综合了中央和省国资委的意见；部分顾客、内部流程指标选自美孚石油公司平衡计分卡；创新与学习指标参考了中石油华北测井公司经理报酬方案和美孚石油公司的设计。

个人业绩考核尽量避免采用与公司业绩直接相关的指标。作为公司经营的主要领导者，管理能力至关重要，选取管理能力评价指标（EMC：Evaluation of Management Competency）来从领导能力、决策能力等方面来衡量管理者个人绩效。根据子企业负责人所领导的企业绩效和其个人绩效，将BSC与EMC结合起来对子企业负责人进行综合评价，通过综合评价模型将企业业绩与个人业绩汇总，得出了一个介于0与1之间的综合评价值，作为确定子企业负责人薪酬的依据，避免过于依据组织绩效确定管理者薪酬的弊端。

参考文献

[1]柏承城.国有企业集团管控及其绩效评价研究[D].天津大学博士论文，2011年11月.

[2]罗大伟，万迪.关于管理者薪酬的研究综述[J].管理工程学报，2002年第16卷第4期，P80-86.

[3]赵宇恒.企业管理者激励补偿效应：盈余管理的角色―基于国有企业与民营企业的比较分析[J].社会科学战线，2012年第9期，P73-75.

（作者单位：陕西延长石油（集团）有限责任公司人力资源部）

作者简介

王（1979.10-），男，河南洛阳，陕西延长石油（集团）有限责任公司人力资源部，人力资源管理方向，硕士研究生，经济师。