中国汽车自主创新的4条路径

“集全球资源造中国车”正在越来越多的企业成为现实，“殊途同归”已经成为未来的趋势。

5月30日，重庆长安汽车集团的“伊朗25万辆奔奔轿车生产项目”在重庆签约，这也成为迄今为止中国车界传出的最大的一个海外轿车生产项目，更引人注目的是，长安汽车的海外战略选择了技术输出的方式。

对于一直自觉“孱弱”的中国汽车工业而言，技术输出曾是一个熟悉的词语，只不过这次，我们从技术输入方变成了输出方。从当初一无所有的起步，到如今的海外建厂，中国汽车工业似乎正在完成自身的嬗变。

因此，2008年的北京车展成为一场“自主盛筵”似乎变得合情合理。尽管丰田汽车社长渡边捷昭、通用汽车董事长瓦格纳、大众汽车集团董事长文德恩、戴姆勒全球总裁蔡澈、雷诺-日产联盟全球总裁戈恩等汽车巨头悉数到场，创下了中国车展“大佬”出席数量之最，但当多年后人们回忆起这届细雨泥泞中的车展，最可能被人提及的，仍旧是10大自主品牌的88款新车，以及第一次在面积上与国际巨头“旗鼓相当”的展台。

不仅如此，广州本田这样的老牌合资企业，在2008北京车展推出了酝酿已久的“理念”品牌，成为中国第一个诞生于合资企业的自主品牌。而久违的红旗、北京等品牌，也在这里掀开了复苏的面纱。

一片盛景之下，对于中国汽车工业发展的思考却没有停止，事实上，自从2005年8月21日，在“花都汽车论坛”上的“何龙之争”以来，对于中国汽车自主品牌的讨论已经从行业内扩展到全社会。 我们不能否认“孱弱”已久的中国汽车工业希望更大更强的梦想。

改革开放30年来，越来越多的人不再囿于“血统”之争，从技术输入到合资合作，从代工生产到设计外包，中国的汽车企业开始用一种更加开阔的眼光为自身寻找出路。

而在此之前的30年，甚至50年间，对自主汽车品牌的发展模式的探索，已在时间轴线上被明显的区分出4条风格鲜明的道路。

改革开放以来，至今仍旧占据中国汽车市场主力的合资企业成为中国汽车工业高速发展的基石。“市场换技术”在经历了30年的实践和积累之后，以广州本田的“理念”品牌为代表，用本土化的生产、研发让人们开始重新认识一度被称为“买办”的合资企业。

而高速发展的汽车市场，也吸引了不同资本的进入。在传统的“国家队”之外，以奇瑞、江淮为代表的地方国有企业，以吉利、长城、力帆等为代表的民营企业，开始为曾经“凝固”的中国车市带来“鲶鱼效应”。而这些企业本身，也以贯穿始终的自主品牌诉求实现了自身的发展。

进入21世纪初期，眼见被后起之秀抢去市场和口碑的大型国有汽车集团，也在合资企业的多年反哺积累之下，作出了另一个惊人之举――海外收购。

以资本方式购买国外品牌，最终高起点实现自主品牌建设的目标，名爵、荣威、双龙都成为其中的典型案例，也被原南汽集团董事长王浩良称为“第三条道路”。

最后一个同样诞生在南汽集团内部的模式，是如今已归入南京依维柯的跃进品牌，也被其总经理周亮称为“第四条道路”。这个已有50年光荣历史的轻卡品牌，如今正借助依维柯的全球研发、生产、渠道资源，实现自己的复兴。

如果跳出不同发展模式间的优劣之争，我们可以看到的一个明显趋势是，无论以何种形式，当初仰融梦想的“集全球资源造中国车”，正在越来越多的企业成为现实，“殊途同归”已经成为未来的趋势。奥地利的发动机、意大利的车身......在传统的合资之外，我们的眼界更加开阔。

借用原中国汽车工业总公司总经理陈祖涛的一句话，“那些设备，那些经验，那些人才，最后不都留在中国了嘛？”也许正如其所言，抛开“道路之争”，这些点滴积累才是中国汽车工业的后劲所在。

自主新“理念”

在提升国产化率的第一步已经基本成型之后，汽车合资企业战略的集体调整表明，他们正在积极应对市场，寻求一条可持续发展的新道路。

一个自主品牌的诞生要多久？广州本田用自己的行动告诉我们，答案可以是10年，也可以是8个月。

2007年7月19日，广州本田宣布成立国内第一个由合资企业独立投资、以独立法人模式运作的汽车研发机构――广州本田汽车研究开发有限公司。按照时间表，到2010年，在这个广州本田全资拥有的子公司内将投产广州本田自己的自主品牌。

8个月后的北京车展，广州本田正式了新品牌的名称――理念，以及新品牌的LOGO，而此时的广州本田，成立整整10周年。

对于这个利润曾经占到广汽集团80%、被称为“国内最成功”的强势合资企业，为何主动放下身段，在10周年这个特殊的时候作出这样特立独行的举动，外界猜测颇多。

“我们很明白这样的做法会引来一些非议，但每个人都有自己的理解和想法，所以别人怎么说我们都没有关系，但我们绝对不是作秀。” 广州本田执行副总经理付守杰的一番话似乎可作为注解，既然特立独行，就不必在乎别人怎么想。

但我们可以看到的一个明显的反应是，自广州本田之后，不仅上海大众、上海通用、一汽大众这些“老牌”合资企业，甚至北京现代这样“年轻”的合资企业，都纷纷以本土化研发等形式，向中国人民表达着积极支持自主品牌的“决心”。

不同的“理念”

也许在付守杰和广州本田总经理大河原荣次看来，一个名称和LOGO的只是第一步，但这个刚刚开始的铺垫已经足以让所有人感到惊讶。

事实上，自龙永图与何光远在广东花都那次著名的辩论以来，“市场换技术”的失败似乎已经成为各界的共识。一个开放了的汽车工业，却没有用自己庞大的市场换回技术。

亟需产业升级的中国汽车业，乃至整个制造业，开始在自觉与不自觉间，将合资企业置于民族工业的对立面，甚至“买办”这样尘封的词语也开始出现。

而入世以来更加开放的局面也加剧了政府对于汽车产业政策的反思，在简单的合资比例之外，更多的鼓励性政策开始倾向自主能力的建设。对于合资企业而言，30年的中国之路上，无论被迫还是自愿，都已经开始了必然的本土化进程，但如何能在中国市场走得更好，成为对经营者魄力的考验。

地处广东开放前沿的广州本田，找到了一个“标新立异”的方式，就是让曾经与自主“绝缘”的合资企业，在本土化的道路上走得更远。

“解放思想”是付守杰反复提到的一个词，在他看来，合资企业对中国汽车工业的贡献固然不能否认，但面对一个企业可持续发展的需要，这个显得有点突兀的“理念”品牌却是至关重要的基础所在。

于是，首期投资20亿元人民币的广本汽车研发公司，在广州建成了一个占地600万平方米的基地，拥有包括概念设计、造型设计、整车试作、实车测试、零部件开发等在内的整车独立开发能力，目标就是要成为一个真正意义上的整车研发中心，不仅独立完成整车开发，还能设计先进产品。

这个曾创下无数“第一”的合资企业，再次用自己的创新为合资企业的自主品牌破题。而那个完全独立于本田“H”标的“丰”字形LOGO，也被广州本田寄予厚望。

量变到质变

当初广本汽车研发公司成立的时候，一个很有意思的“巧合”是，仅仅提前一天的7月18日，大众汽车与上海大众在上海共同签署了一项合作开发新一代中高级轿车的联合声明。

根据这项声明，双方将重点转为北美和中国市场，合作开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新技术先进轿车。同时双方承诺：上海大众汽车的研究和开发工作将逐步纳入大众汽车集团全球开发体系。

作为第一个进入中国的欧洲汽车企业和日本汽车企业，我们不知道大众与本田之间究竟是取得了默契还是相互竞争，但一个显见的事实是， “自主”的概念不再与合资企业绝缘。当然，表达方式或许略有不同，这些跨国巨头更愿意用“本土化”这样的词语。

对于中国市场研发力度的加大，也成为一阵风潮。2008年9月，标致雪铁龙集团(以下简称PSA)在海外第一个研发采购和造型中心将落户上海，这一直接与PSA法国研发总部直接沟通的海外分支机构，将参与PSA的全球车型的设计研发，并将中国市场的需求特征和元素注入到PSA的全球车型之中。

上海通用的泛亚技术中心更是早已纳入通用的全球研发体系，不仅承担了君越等车型的大量本土化研发工作，还为目前势头正猛的荣威等自主品牌输入了大量人才和经验。目前上汽集团负责自主研发的直接负责人――上海汽车股份有限公司技术中心主任、上海汽车英国技术中心董事长高卫民，此前的职位就是泛亚汽车技术中心有限公司董事、执行副总经理。

似乎越是进入中国时间久、车型覆盖广的跨国汽车巨头，对在中国的本土化研发就越是重视，一个普遍的解释是，面对高速成长的中国市场，以及民族企业在经济车型乃至更高端车型的销量压力下，用本土化的研发来达到消减成本、迎合市场的目的，成为合资企业的必然之选。

世界的中国

反观我们当初引入外资的目的，陈祖涛曾经说过，“我们不能再这么闭门造车了，看看别人的技术、管理，以及最终的产品质量，我们只是解决了有没有的问题，还差得太多。”

放眼世界，学习先进的经验，这样的目的从改革开放之初贯穿始终，而引入的装备、技术、管理经验如何“落地”？答案只有一个，就是本土化。

通常而言，合资企业搞本土研发有4个层次的内容：一是适应性改造，二是外形内饰合作开发，三是平台合作开发，四是总成合作研发，难度也是逐步升级。

而在中国汽车工业走过了30年的改革开放道路之后，已经有越来越多的跨国公司将总成匹配、数据积累和平台管理这3项关键技术纳入未来研发体系中。

据统计，目前已有80%以上的核心汽车合资厂商都在国内建立了专门的研发中心或者公布了相应的自主研发计划。在提升国产化率的第一步已经基本成型之后，汽车合资企业战略的集体调整表明，他们正在积极应对市场，寻求一条可持续发展的新道路。

事实上，伴随着中国汽车市场的成熟，跨国巨头作出这样的选择并非感情驱使，而是为了应对市场变化的利益驱动，正如他们曾经在北美做过的那样。

目前本田在美国销售的本田和讴歌两个品牌的产品约有30%在当地开发，轻卡车型约有50%在当地开发。丰田也在2003年创立了针对北美市场年轻消费群体的Scion品牌，从名称到LOGO都与已有的Toyota 和Lexus品牌完全不同。

这些巨头无一不是利用自己的全球资源，实现了针对每一个海外市场的本土化生产、研发，更进一步的，则是再将这些分散于全球各地的资源整合，实现从研发设计到生产销售的优化配置。而在未来，我们也许会看到越来越多的中国元素出现在那些“世界车”身上。

“草根”求变

自2007年以来，转型已经成为中国自主品牌汽车企业共有的一个关键词，无论是奇瑞、吉利的战略转型，还是江淮、长城进军轿车，无不体现出一种求变的决心。相比北京车展时的数十款新车，奇瑞汽车网站上的一个小小变化却引起了更多的瞩目。5月底，从奇瑞汽车的公司网站上可以看到，之前的奇瑞汽车有限公司已经变成了奇瑞汽车股份有限公司。

仅仅增加了两个字，含义却已大不相同。根据《公司法》规定，只有股份有限公司才能在证券交易所上市交易，才能容纳50人以上的股东，这也是奇瑞更名的直接原因。

据奇瑞汽车副总经理金弋波介绍，其实早在3月24日，国家相关部门就批准了奇瑞更名，为奇瑞汽车上市做准备。奇瑞汽车销售公司总经理李峰也表示，奇瑞改制工作一直非常顺利，将在年内完成上市。

对于汽车这个资金密集型的行业而言，上市意味着更加便利的融资渠道。而在改制上市背后，则是奇瑞汽车甚至中国自主品牌汽车企业的集体转型诉求。

尽管这种调整引发了去年自主品牌市场占有率的下降，但今年1~4月，这个数字已经止跌回升到29%以上(轿车市场)，自主品牌在MPV的市场占有率上更是超过50%。

并且，今年市场增长速度最快的前2家乘用车生产企业全是内资企业，前10家企业中有6家是内资企业。这似乎透露出一个信息，正在积极寻求战略转型的自主品牌企业，逐步得到了市场和消费者的认可。

不再“疯狂”

无论是地方国有企业奇瑞、江淮，还是民营吉利、长城等，它们的一个共同点是在中国汽车市场上的“后来者”角色。

相比一汽、东风、上汽，乃至长安、北汽、广汽等，这些带着浓厚“草根”色彩的后起之秀，在创业之初可用的资源与“国家队”不可同日而语。奇瑞甚至一度以20%的股份换取上汽集团的轿车许可证资格，这也就是最初“上汽奇瑞”的来历。

也许正因如此，这些自主品牌企业走出了相似的发展路径：从经济型、细分市场车型切入，以低廉的价格迅速在市场中站稳脚跟。几乎是在市场缝隙中生长起来的它们，不得不以一种“疯狂”的面貌来面对艰难的起步。

从李书福作为“汽车狂人”的名言“汽车就是一个沙发加4个轮子”，到奇瑞93个月累计生产100万辆，中国的汽车市场似乎从来没有这么热闹过，“鲶鱼效应”成为人们对这些企业最多的评价。

但在走过了创业之初的艰辛之后，已经可以在市场上立足的自主品牌企业发现，“疯狂”带来的激情只能用于度过最初的难关，而企业的长期发展，自主品牌的真正确立和成长，还需要企业实现自身的嬗变。

一位奇瑞内部人士向记者透露，“品质提升问题在自主品牌车企业中普遍存在，面临着市场进一步开拓的压力，奇瑞必须全面调整以提升品质。”

因此，几乎是不约而同，转型这样的词汇出现在李书福和尹同耀的口中。2007年9月8日，随着第100万辆汽车的下线，奇瑞宣布进入以“稳定价格、提升品质、改善服务、建设品牌”为内容的战略调整期。

2007年5月17日，随着战略车型远景的上市，吉利宣布进入战略转型期，将实现从价格优势向技术领先转变。与之相配套，吉利的企业理念也由原来的“造老百姓买得起的好车”，改为“造最安全、最节能、最环保的好车”。

此后一段时间，李书福开始一系列动作，不仅引入赵福全、祁国俊、梁贺年、王德伦等研发人才，了BMBS等一系列新的技术成果，同时他还多次表示，吉利要向丰田学习。

奇瑞的战略转型尽管显得低调，但决心却一点都不小，2007年计划上市的7款车型，最终因为由“注重速度”到兼顾“品质与速度”的转型需要而取消大半，奇瑞销售公司总经理李峰告诉记者：“除了已上市的开瑞、A1和瑞麒2外，其余4款新车都将推迟到明年再上市。宁可新产品推迟上市，一定要保证再上市产品的质量是一流的。”

全球视野

虽然决心很大，但转型的代价是必然的，据统计，奇瑞汽车2007年累计销量为38.1万辆，全年任务完成率97%。尽管仍取得了24.8%的增长率，但这似乎也是奇瑞历史上第一次没有100%完成销售任务。

此后的8个月间，奇瑞汽车变得愈发低调，加之此时自主品牌市场占有率的首次下滑，人们对自主品牌的前途似乎也开始变得疑惑。

虽然在本届北京车展上，奇瑞汽车2500平方米的参展面积、29款新车(全场最多)和吉利汽车1500平方米展台、23款新车似乎都是一种“成功”的宣言，但在它们各自的计划表上，这个战略转型仍将持续。

所幸的是，中国的自主品牌企业没有囿于“血统论”的狭隘观念，也没有因为自己的自主品牌目标而放弃可能的对外合作机会，反而是充分利用了国际巨头对中国市场的重视，以及欧美国家已有的独立研究机构，走出了一条更具国际化视野的发展道路。

5月31日，奇瑞汽车召开第二届科技大会，除了表示仍将坚持进行中的战略转型之外，奇瑞汽车还宣布将集合国内外资源成立中央研究院。

刚刚在这次大会上揭牌成立的中央研究院，加上已经成立的汽车工程研究总院、规划设计院、试验技术中心一起，奇瑞汽车已经形成了从整车(包括乘用车和商用车)到发动机、变速箱、关键零部件，从设计开发到工程技术、试验试制、工艺规划完整的开发体系。

同时，奇瑞的研发机构不仅在北京、上海等地成立开发分院，在欧洲、北美、日本、澳大利亚等汽车及零部件工业发达地区，也都分别成立了都灵分院、底特律分院、东京分院、悉尼分院，吸纳优秀研发人才，收集最新科技信息。

此次北京车展上，在奇瑞的重量级新车A3上，就启用了来自意大利最负盛名的汽车设计公司――平尼法瑞那的LOGO，这款平尼法瑞那家族的族徽号称只在法拉利和玛莎拉蒂上使用过。

平尼法瑞那公司总设计师卡提亚表示，“这次在奇瑞的A3系列上使用平尼法瑞那LOGO，体现了我们长期、友好的深厚合作。同时，这也是从另一种角度阐述和认可了奇瑞A3系列产品，无论从外在、内在的质量上看，它都达到了国际水平。”

这种认可似乎也可说明奇瑞对国内外资源整合的能力，作为一个整车企业而言，如何能有效利用全球的资源，真正做好集成工作，似乎也是个不小的命题。对于转型中的自主品牌汽车企业而言，还需要学会如何利用全球范围内的资源实现自身的快速成长。

中国自主的海外机会

海外收购对于中国来说，除了获得商业利益之外，更为重要的是，这提供了另一种自主途径。

当你穿着一件“Made in China”的ADIDAS衣服，用着Thinkpad的笔记本，你会认为哪个是自主品牌呢？全球化的大潮使得自主这个概念变得更加宽广。汽车业也是如此。

在汽车业，中国政府小心翼翼地保护着自主，制定50：50的合资模式，希望以此获得最为渴望的技术。然而在合资之初，中外双方赚取高额利润之余，技术和自主并没有提上议事日程。

时下，企业为了迎合政府需要也好，为了迎合市场和消费者需求也好，自主都不可避免地成为一个时髦的词汇。每个企业不管大小，最乐意谈的一个话题就是自主。

在北京车展热闹的自主大戏中，自主的概念也在不断的得到扩展。是不是一定要土生土长的品牌才是自主品牌？这个问题就像是问，Thinkpad笔记本的品牌到底属于中国的还是属于美国，当然它是属于联想集团的，尽管Thinkpad并不是源于中国的品牌和技术，但是从它被收购的那一刻起，它自然就成为了属于联想属于中国的品牌。

在世界汽车业中，收购也是很常见的现象。福特收购瑞典品牌沃尔沃，奔驰与克莱斯勒的跨洋并购，雷诺-日产的联盟，都是非常典型的案例。

并购对于中国来说，除了获得商业利益之外，更为重要的是，这提供了另一种自主途径。

上海汽车在北京车展上的展台，无疑是最具代表性的，名爵与荣威上演兄弟联手的好戏，双龙也在展现着上汽主导下的新形象。南汽名爵总经理黄可基告诉记者：“我们下一款产品可能在韩国研发，后续产品可能会在不同的地方研发。”

整合全球资源造中国汽车，有了更深的含义。

名爵与荣威

名爵与荣威在中国首先是作为对手出现的，尽管这两个兄弟都是源自于英国名牌罗孚。这两个兄弟剑拔弩张地强调自己才是英伦血统。

荣威和名爵当初的母公司上汽集团和南汽，之所以收购罗孚技术，最终的目的并不是一项投资，而是希望基于此打造自己的自主品牌实力。因为无论是上汽集团还是当初已经危机重重的南汽，都明白一点：未来要想在中国汽车市场称雄，比拼的就是自主品牌。

尽管一些大型汽车集团例如上汽、一汽、东风都依靠旗下的合资企业在过去积累了大量的资金，可是合资毕竟不是自己的，核心的研发能力并没有通过“市场换技术”得到提高，反而是从草根崛起的奇瑞和吉利等企业成为了自主品牌的代表。在国家压力之下，各汽车集团也公布了自己的自主研发计划，投资额也都非常巨大，可以说将自己的未来押在了自主上。

不过现在自主是不是还要自己从头做起？是不是先从低端切入再向高端艰难转型？这些问题有了不同的答案。

显然上汽和南汽都认为可以通过海外收购的捷径迅速实现自主突破，同样他们选择了从中高端切入，而不是选择进入自主品牌的传统优势区域――低端市场。

因为收购中的摩擦，最终上汽购得罗孚25型、75型轿车的知识产权，在此基础上诞生了荣威，南汽则收购了MG罗孚资产并在此基础上推出了MG名爵7系。荣威和名爵在浓烈的较量氛围中诞生，但是没有人可以否认他们的血缘关系，基于同一平台打造的两款车型的相互竞争，对于名爵和荣威来说可以说是互有中伤。

上汽对荣威寄予厚望，但是发展的并不顺畅，在政府有关部门的推动之下，在长三角经济圈的背景下，上汽和南汽启动了合并谈判。谈判的一个主要起因便是荣威与名爵。

最终南汽纳入上汽版图，“大上汽”将会在更大的范围内对自身的发展做出规划。

兄弟携手

名爵的高层领导在北京车展上接受采访时提到最多的词就是“统一”。

名爵和荣威首先要实现产品规划统一，纳入上汽统一体系的荣威名爵，开始协同步调，希望能够在市场上发挥各自的优势，实现互补。在生产上也同样如此，黄可基透露：“今后可能出现这样的情况，名爵可能在上汽生产，荣威也有可能在名爵生产。”

其次荣威和名爵将实现统一采购，在共用件方面统一采购会具有成本优势。同样在市场营销方面也将实现统一，上汽将赋予荣威和名爵差异化的品牌定位，实现双品牌运作。还有研发、制造管理方面，也都将实现统一运作。

据透露，在研发方面，上汽现在拥有了国际化的开发团队，将集成优化研发优势。上海汽车工程院的院长同样是南京分院的院长。

随着荣威与名爵的步调统一，中间也出现了一些不和谐的声音。有看法认为，上汽同时运作荣威和名爵很难，名爵的地位堪忧。对于这种传言，黄可基认为不可信。他在接受采访时明确表示：“上南合作成不成功，就看名爵成不成功。”

在海外出口方面，MG品牌的知名度要更高一些，因此也具备了一定的优势，同样荣威也不会放弃海外市场，日前就传出荣威将出口欧洲的消息。

并购之路是否走得通

经过一番曲折的荣威和名爵已经渐渐步入正轨，但是这条自主之路能否走得通还未有定论。

一位自主品牌高层就曾经表示：“荣威和名爵算什么？今后的表现很难说。”对于合资自主，这位高层也持保留意见。

可见，并购之路还面临着很多的考验。原国务院发展研究中心主任陈清泰在接受媒体采访时说：“海外并购必须具备几个要素，其中品牌和技术缺一不可。”

“大上汽”已经具备了上面的两个要素，目前的问题是，如何在收购的基础上消化吸收，并最终形成自己的研发能力。这将在后续的产品上体现出来，上汽需要时间来交出自己的答卷。

如果上汽成功了，无疑将带给其他企业示范作用，不过从现在的世界汽车格局来说，我国大部分汽车企业并没有形成并购大型汽车企业的能力。“散乱差”的问题仍然困扰着中国汽车工业，不过目前兼并重组的热潮正在逐渐改变这一现状，到时具备实力的中国汽车企业将参与到更多的海外收购中。

目前，更为现实可行的是，零部件企业的海外并购，北美市场的衰落以及人民币的升值，加大了这种可能性。零部件自主也是中国汽车工业自主的关键环节。

不可否认的是，汽车工业是世界工业，在世界经济体越来越紧密的今天，汽车业也不能例外，谁也不能“闭门造车”，并购不失为一种自主的选择。

跃进的“第四条道路”

“我们需要借助依维柯的力量复兴这个品牌，依维柯也需要跃进这个品牌进入全球二三级市场。”

相比我们已经谈到的几种自主品牌发展模式，以跃进并入南京依维柯为代表的“第四条道路”似乎多少显得不为人知，或者说不为人所接受。

从数量而言，中国的绝大多数汽车企业，都可归入前面3种模式之中，而跃进似乎成为唯一的特例，但它显得陌生的原因还不止于此。

其实在跃进品牌被托管给南京依维柯之前，就曾有人提出，这样一个诞生50年、曾经位居全国轻卡第1、至今仍有数百万用户的“血统纯正”的自主品牌，就这样交给一个合资企业管理，毕竟不是人家的“孩子”，最后能否做好，甚至是否会被外方抛弃掉这个品牌都未可知。

但时至今日，跃进品牌的复苏势头，似乎可以让许多人打消这个疑虑。

南京依维柯销售公司营销部部长秦续俊告诉记者，“跃进品牌的所有权现在是上汽集团的，现在只是南京依维柯托管。我们需要借助依维柯的力量复兴这个品牌，依维柯也需要跃进这个品牌进入全球二三级市场。”

4月21日，北京车展上，上汽集团主管商用车版块的副总裁肖国普，与依维柯总裁保罗・蒙菲利诺共同宣布双方合作全面升级。

据透露今后的业务范围将从原先的重卡、发动机产品合作，拓展到中、轻型商用车的业务领域，同时未来3年内的销售目标提升到15万辆。

肖国普更表示，“南京依维柯汽车有限公司将成为上汽与依维柯双方在轻型商用车领域开展合作的新起点。”这似乎可作为跃进品牌今后发展的一个注解。

借力“跃进”

作为与解放品牌齐名的商用车品牌，诞生于1958年的跃进品牌既是原南汽集团原始的派生地，也是“南汽”的“基础、母体、摇篮”。

跃进不仅是中国最早的轻卡品牌，也一度是中国轻卡市场的代表。截至2006年，跃进产品累计销量超过140万辆，在全国共设有335个跃进专卖点和416个售后服务维修点。这样一个拥有悠久历史和巨大客户基础的品牌，却在走过50年历程后日渐衰落。

南汽集团对跃进品牌的经营越来越显吃力，资料表明，并入南京依维柯之前的跃进汽车，长期处于盈亏边缘。这也让开始集中精力投入MG名爵项目的南汽集团，开始为跃进品牌考虑退路。

不得不说，在中国超过百万辆级的轻卡市场上，跃进因为许久没有得到技术提升，而在日渐激烈的竞争中落后。老牌的解放、东风，加之后起的福田、江淮、江铃等企业的产品，使得这个市场中90%的比例为自主品牌所占有。

跃进品牌如果要复兴，首先需要的就是技术的注入，以及生产、营销管理的变革，但此时的南汽集团显然已经没有余力考虑这些。

对于依维柯而言，2006年售出印度利兰(Leyland)的15%股份后，随之就对南京依维柯增资4亿元，将跃进品牌全面收入旗下，南京依维柯成为依维柯乃至菲亚特集团在亚洲最大的汽车合作项目，规模接近其意大利本土的依维柯公司。

用周亮的话来说，他就任南京依维柯总经理，就是为了“更好地推进依维柯公司制定的未来以中国为中心的全球商用车战略。”

因此，从一个国内一流的轻客企业向一个国际一流的全系列商用车企业迈进，已经成为南京依维柯的既定目标。在这个目标之下，中国庞大的轻卡市场成为依维柯急切想要进入的领域，更何况在广阔的国际二三级市场，依维柯同样缺乏中低端的轻卡产品。

在这样的背景下，南汽集团与依维柯公司几乎是一拍即合，很快就跃进品牌达成了共识。2006年9月，南汽与依维柯签署了深化合作协议。2007年2月6日，南京依维柯举行了“打造一流商用车基地启动大会”，标志着跃进品牌正式进入合资体系。

南京依维柯内部中外双方良好的沟通合作和企业文化，也让南汽集团将跃进品牌交给南京依维柯更加放心。相比跃进，运转良好，年利润超过2亿的南京依维柯公司，加上意方对跃进品牌注入技术、全力复兴的承诺，怎么看这都是一个合适的合作伙伴。

从这个意义上说，跃进需要借助依维柯的力量，依维柯也同样需要借助跃进，双赢才能成为双方合作的基础。正如西方谚语所言，“Business is business”，生意中不存在纯粹的感情因素，而是互相的利益才能带来良好的合作。

更大的平台

即使存在这样的双赢局面，但从民族感情而言，跃进品牌并入南京依维柯同样需要企业经营者的远见与魄力，所幸以王浩良为代表的新一批南汽经营层，也拥有了更加开放的眼界和意识，而不只是囿于“你我之分、中外之别”，这就为跃进品牌的复兴提供了机遇。

“我认为，自主创新绝不等于闭门造车。在全球化大背景下，我们应该拥有更加开放的视野和理念。”开放的心态成为周亮对跃进并入南京依维柯感触最深的评价。

“很多人在跃进品牌并入依维柯的时候，都抱着担忧，认为是不是又一个自主品牌将被吞并？事实正好相反，跃进品牌将作为依维柯公司品牌中的一员以及其产品资源的补充，借助依维柯公司的品牌影响力、国际化运作的经验和强大的国际营销网络，将大大缩短跃进品牌的国际化进程。”

尽管是受雇于依维柯公司的“意大利方”总经理，但出身于福田汽车的周亮，以自己“中外结合”的身份，诠释了跃进在南京依维柯旗下的未来图景。

上南合作的成功，也为跃进品牌带来了更大的可能。随着新上汽的诞生，依维柯在中国的合作伙伴全部归于上汽，不仅产品成本降低，还为双方全面布局商用车带来可能。

对于一直想要弥补商用车短板的上汽集团而言，跃进不仅是个积淀深厚的品牌，其擅长的轻卡领域与上汽目前的任何业务都没有冲突，反而带来了一个全新的庞大市场，彻底补齐了上汽商用车的产品线。

随着注入依维柯技术的欧卡产品下线，跃进品牌在2007年实现了4万辆的销量，不仅增幅达到了预期50%的目标设定，其中新品质跃进轻卡在跃进整体销量中的比例大幅上升，尤其是配备了国III发动机的产品，成为这种结构转变的主力。

时任南京依维柯总经理拉纳就曾承诺：“今后将致力于提升跃进品牌形象，逐渐把它提高到中端产品的位置上。”

而周亮更是表示，“目前依维柯公司已将跃进品牌纳入其品牌系进行管理和规划，跃进产品已成为依维柯产品系中的一员。我的主要任务，不仅仅是要保持依维柯品牌的稳健发展，更要实现跃进品牌的飞跃。”

如此看来，新东家上汽集团这个全新平台，对于跃进而言还只是个开始，“借助合资企业中的国际化品牌影响力和资源，全面提升自主品牌的国际竞争力”的第四条道路或许会为跃进品牌带来更大的舞台。