时间：2022-09-12 07:12:46
与主要面向大众客户的行业不同，面向企业客户的行业必须更加耐得住寂寞。多方通话行业即是其中之一，三大通信运营商的夹缝中，成立于2001年的全时的名声并不响亮，但其公司价值已经获得了资本的认可。
早在2008年，全时就获得了2，000万美元的A轮融资，近期又获得上亿元人民币的注资，目前其年营业额接近3亿元，而国内多方通话行业的总体市场规模尚不足10亿元。
全时创始人兼CEO陈学军告诉《新商务周刊》记者，他希望三年之内全时自己的营收就能超过现在的整体市场规模。刚刚搬家不久的全时，如今又在寻找新的办公地址，因为其员工人数已达到了600多人。陈学军说，回顾全时10余年的创业史，他不相信“完美的战略带来胜利”，很多时候是商机驱动了企业的发展。“或者更直接说，企业的成功是逼出来的。”
从转租到研发
全时的成长过程中，与运营商合作竞争的微妙关系贯穿始终。
2001年，陈学军创立创想空间，进入VPN（虚拟专用网）领域，次年进入电话会议领域，当时全时的经营模式很简单：从电信运营商租来线路，再简单地卖给客户，实现电话多方通话。
但随后数年，运营商开始大举进入会议电话领域，这种寄生于运营商、没有太高技术门槛的模式逐渐失去其生命力。对于企业主来说，直接与运营商合作的成本显然比通过中间商全时更加低廉，也更加靠谱。
面对公司的困境，2006年陈学军选择到美国市场取经。
彼时，美国的远程会议市场与技术已趋于成熟，最典型的代表是浙商朱敏创立于1996年的网讯（Webex）公司（2007年被思科以32亿美元收购），它是该领域的绝对垄断者，占全球远程会议市场的60%以上市场份额。但与此同时，由于市场接受度的原因，网讯在中国的发展却相对缓慢。
在陈学军看来，网讯的水土不服主要是中美商务环境的不同。一方面，网讯主要通过网络电话的模式建立通讯，这种模式成本低，但面对中国不稳定的网络环境和相对缓慢的网速，难以实现服务的质量保证；另一方面，不同于以设计研发人员为主的美国企业，中国企业的主力成员是销售，经常在外奔波，网讯主打的视频会议场景显然很难实现。但美国80亿美元的巨大市场规模还是让陈学军浮想联翩，尽管当时中国的远程会议市场仅有1亿元左右的规模，他却看到了未来的潜力。
结束了美国之旅，陈学军把公司80%的人力物力投入到了远程会议中，而技术研发成为陈学军抵挡运营商的壁垒——这也是他从网讯那里学到的核心竞争力。
本土化之路
全时首先把目标市场定位在高端企业客户。
2006年，全时第一次竞标GE中国的远程会议解决方案，当时被GE指出了50多个技术缺陷，因而遭拒。陈学军集中公司的全部资源，解决客户指出的所有缺陷。“我们公司优势是小，可以完全围绕客户而运转。”陈学军如是表示。
次年，新的解决方案被GE中国接受，这是陈学军拿下的第一个大客户，也奠定了全时技术上的高端形象。
根据中国市场的特色，陈学军主要选择了固话语音会议作为切入点。这更符合中国销售人员会议场景的需求，更重要的是，固话多方通信需要获得运营商牌照，在中国仅有全时、会畅、263三家公司拥有牌照，这让其天然避开了洋巨头的竞争。
目前，全时服务于世界500强中的300多家、中国500强中的200多家公司，单个客户每年服务费均在几十万元以上。
中小企业的潜力
但是金字塔顶端客户数量有限，让全时必须把客户下沉到中小企业的长尾市场。在这一过程中，陈学军选择了金融机构作为切入口。“我们发展的战略是从500强企业，到VC/PE，再进入中小企业。”陈学军解释全时的发展逻辑，“小企业对远程会议敏感度及认知度不高，更愿意相信国字背景的运营商。因为投资的关系，VC/PE拥有大量的企业资源，而它自己用过，可以更好地跟企业主讲述全时的模式。”全时目前占据了金融机构客户80%的市场份额，这也是全时优势最突出的细分市场。
而对于中小企业主而言，它们不像GE一样强调系统稳定性等技术问题，而更关心钱。全时通过“免费注册+30天试用”以及“500元包月”的一站式服务拿下了近万家中小企业。每个中小企业主为全时贡献的年营业收入在千元级以下，其最终的整体支出目前仅与GE这样的一个500强客户的支出相差无几。
但是，陈学军依然相信，中小企业是会议市场的下一个重要的爆发点。“在美国，对于商务人士，会议是比邮件、即时通讯用得还多的工具，仅次于移动电话。”他说，“欧洲会议市场95%的收入来自中小企业，在美国是70%。”
远离聚光灯的全时，聚焦于企业市场，没有频繁的社交活动，没有粉丝的热捧与追随，但同样在默默地创造着商业价值。
我是一家服务商
人们总是喜欢把全时的核心竞争力定义为软件，这让陈学军有点不爽。随着21世纪第二波互联网高潮，国际IT巨头微软、思科均遭遇瓶颈，传统IT已死的论断几乎成为共识。陈学军认为，软件业很难再诞生一家10亿美元级别的公司。他更愿意将全时定义为一家服务商，而不是软件公司。当互联网逐步向人们日常生活渗透时，全时则将服务向互联网渗透。
这个契机来自于移动互联网的爆发。“电脑是创造信息，而手机更多的是消费信息。”陈学军如是表示。正如前文所提，中国企业的员工更多的是“在路上”。“他们不需要电脑上的原创知识，更多的是传递知识的需求。”手机开会似乎更符合中国人的需求。
“从传统电话会议开始，我们现在已经有一半以上收入来自网络会议。”陈学军告诉记者，全时推出的Call Meet会议软件可以接入3G网络，从而绕开传统的固话体系，向互联网渗透。“过去中国的互联网应用还是偏企业层面，三网融合之后，商务移动互联网的应用会非常巨大，这对我们来讲是千载难逢的机遇。”
在多入口、垂直化的移动互联网环境里，全时的“小”与“简单”有机会与运营商进行抗衡。“因为运营商存在的一个假设是，原来我们面对的市场是简单的市场，以一个标准化产品去面对庞大的市场需求。但现在是复杂的市场，不标准化的产品，所以它对你的战略、产品能力、运营能力的要求完全不一样了。运营商的组织能力适合做标准市场的单一产品，适合做资本密集型的基础设施，相当于做粮食，而他无法做肯德基或者永和豆浆。”在陈学军的概念里，移动互联网给予“永和豆浆们”一个平等的竞争空间。
追赶者：新商业逻辑
几乎所有从业者都认为，信息通信业正处在一个大洗牌阶段，百年老店北电破产，摩托罗拉被收购，曾经的王者诺基亚短短两年时间陨落之快让人咋舌。面对快速改变的行业和新的契机，看到多方通话商机的不只是全时，还有老对手263及会畅。其中，成立于2006年的会畅蹿升之快让老前辈全时感到了压力。
据2012年Wainhouse Research的《亚太地区多方通信服务市场研究报告》显示：中国电信、中国联通、会畅通讯、中国移动、全时名列多方通信的前五名，会畅首次超越了全时。而在一年前的这个榜单中，Wainhouse将全时视作中国电话会议运营商综合评定第一名。
不同于技术导向的全时，会畅更注重服务，即客户导向，在其最新动作中可以看出两者差别。日前，会畅CEO黄慧庚提出了“多方通信3.0”概念，强调提供服务的同时，还提供企业管理咨询方案；而陈学军则主要在强调去年推出的“云会议2.0”，成为继WebEx、微软和Citrix之后第四家拥有全球远程会议核心技术的企业。
在双方官网对“产品优势”的叙述中，全时注重讲述产品的技术优势，包括“唯一具备研发能力的会议服务供应商”以及“唯一通过 ISO20000 / BSI15000 IT服务体系认证”的技术背景；而会畅则介绍了100多家公司的全球覆盖范围，以及分布于中国上海、澳大利亚悉尼及新加坡的三大呼叫中心的服务质量。
面对竞争对手，陈学军解释，全时的优势在于专注与简单，既不像263一样切入大众客户领域，也不像会畅一样提供咨询方案或者参与应用开发等增值服务。即使大众客户市场空间再大，全时当前也不会考虑涉足。
“怎样让一个产品去满足所有人的需求，这个非常难。”陈学军如是表示。面对这一问题，会畅采用了咨询服务及面对不同客户的垂直解决方案，包括其他的应用增值服务；而陈学军则认为，全时要把产品做得更简单，不参与应用开发，企业主繁杂的应用需求通过开放平台接入其他的第三方服务商。“我们的宗旨是提到企业的效率，这个领域我们有太多工作要做。”陈学军如是表示。
客户服务与技术创新是商业社会进步的两个基石，但是不同的驱动导向将带来不一样的打法。全时修炼内家功夫，会畅修炼外家拳脚，他们的不同发展路径也给整个行业提供了一个很好的研究课题。