老树发新技 勃勃显生机

企业要生存、要发展，需要创新，不仅仅是科技创新，还包括观念创新、管理创新、机制创新等。

国有企业改革是一个复杂和艰巨的过程，不仅在于其沉重的负担，还在于落后的管理理念。在经历了20多年的艰难实践后，国有企业改革仍然处于探索阶段。在许多国有企业拆分重组、并购甚至甩卖的时候，山东黄台火力发电厂却走出了一条依靠管理创新搞活企业的改革之路。

山东黄台火力发电厂（以下简称黄台电厂）是一个有着49年历史的老国有企业。随着电力体制改革的不断深化和推进，改革的步伐也逐步迈进了黄台电厂的大门。黄台电厂摇身一变由“国有企业”变成了“地方企业”。身份变了，可是企业的担子突然间加重了许多，“企业发展问题”也变成了职工们时时刻刻关注的焦点。企业的归属变了，但是企业的体制、管理思路等是不会那么容易转变的，企业内部改革在不断创新中，酝酿、尝试、深化推进。

首先，思路决定企业的改革出路。企业领导注重企业发展的战略研究和管理，并不断创新。一个企业的发展要有长远的全局性谋划，没有发展战略的企业是没有出路的，然而这种发展战略的制定，是需要经营者具有高远的战略远见和科学的预测，要求领导者具有远广的思路。

在企业深度调研后，2002年提出了坚持走循环经济和清洁生产之路，确定了企业发展的三大支柱“发电、供热和多产”。黄台电厂作为一个具有高度社会责任感的老企业，一直把环保工作纳入企业可持续发展战略，企业清洁生产和环境污染治理工作一度取得了显著成绩。2000年以来，企业相继投入巨资，全面改造除尘设备，实现除尘效率加权平均值达到了99.52％。2001年投入近3000万元建造了生活水和循环水排污水反渗透除盐处理设备，处理能力每小时200吨，每年可回收循环水排污水150万吨。

2004年投产运行的7、8号发电机组脱硫工程，是全国30万千瓦等级燃煤发电机组烟气脱硫国产化示范项目。经过脱硫装置近两年的运行和环保部门24小时在线监测，脱硫效率达到98%以上，每年减少向大气排放二氧化硫3.8万吨，减少烟尘排放量2000吨。其中脱硫后形成的副产品脱硫二水石膏可作为生产水泥的缓凝剂。2006年黄台电厂脱硫项目通过环保验收，为山东省“十一五”规划二氧化硫削减，起到了表率作用。

经过多次供热改造后，黄台电厂可以担负济南市居民集中供热面积的40％和济南市东部多家工业企业供热任务。根据济南市供热规划，企业计划2007年再实施机组供热改造，最终形成1840吨／小时的供热能力，来满足至2010年济南市东部地区100平方公里面积内的城市集中供热需求。

其次，企业发展必须牢牢掌握市场的方向。企业一旦背离了市场就无从发展，市场既是企业发展的起点，也是企业发展的终点，企业对市场的把握，既要注重现有市场，更要注重潜在市场。

企业的多种经营应该适应市场需求，把握市场动向，为企业创造出更多财富。依托发电、供热主业组建的山东黄泰集团公司，经过近几年的开拓、发展、壮大，现已涉及高科技智能卡、新型建材、房地产、环保等多种产业，2006年，实现经营收入5.04亿元，利润突破2500万元。

黄泰集团的“金牌”产品是非接触型智能卡，公司坚持走“自主创新、自我发展”之路，先后3次实施设备和技术升级，产能由一期的年产800万张提高到5000万张，2006年非接触智能卡销量位居全国第一（公安部内部公司除外），完成销售收入6000万元、利润1500万元，分别超出年度计划的35%和59%。高科技产业的突出业绩，对拉动整个集团实现全年任务发挥了重要作用。

电厂是用煤大户，同时也是排放粉煤灰大户，所以减少占地和环境污染，使粉煤灰变废为宝显得非常重要。产销国家大力推广的新型环保材料和资源综合利用认定产品--新型粉煤灰建材，不仅给企业带来了不菲的经济效益，还是黄台集团公司又一个新的经济增长点。利用粉煤灰加工生产的新型粉煤灰建材，自2001年投产呈现产销两旺势头。2005年公司又新上2号加气砌块生产线，2006年实现了1、2号生产线并轨运行，进一步丰富了粉煤灰综合利用产品序列，扩大了产品规模效应；现已经具备年产路面砖70万平方米、加气砌块15万立方米的生产能力。2006年新型粉煤灰建材产销实现经营收入1500万元，利润90万元。

第三，最关键的是管理提效。每个企业都要通过开展持续有效的技术进步和技术创新，提高产品质量降低生产成本，提高产品附加值和竞争力，促使企业健康快速发展。除了技术创新，更重要的是企业管理，管理同样也需要不断的进步和创新。当今的企业竞争，更多的是管理创新竞争，是管理手段和管理水平的竞争。只有不断的在实践中探索管理理论，并且结合到实践中去，才能使企业获得长足的发展动力。良好的企业管理是产生经济效益的重要手段，黄台电厂提出：科学的管理方法，加高素质有纪律的员工，才能实现企业管理的精细化、专业化，有效地指导和推动了企业管理进步和创新。

2006年是黄台电厂改革发展实现突破的关键年，全厂上下认清形势、努力转变观念，深入扎实地抓好管理提效，全面提高企业管理水平和经济效益。

一、优化发电结构，确保发电量，增加经济效益

黄台电厂共有7炉8机，底子薄，发电结构复杂，2.5万的小机组与30万的大机组并存，电量、发电成本与利润极其不平衡。企业制定出各机组运行实施方案，加强与上级领导单位的沟通，取得他们的理解和支持，定期进行量本利分析，掌握各机组的盈亏电量平衡点和煤价平衡点。企业克服了煤质不稳定、电网容量突增等实际困难，精诚合作，上层“抓计划”实施机组抢发措施，中层“盯计划”实施机组稳发措施，基层“跟踪计划”实施机组巧发措施，在兼顾供热任务完成的同时，2006年完成发电量54.04亿千瓦时，比计划多发电1844.2万千瓦时。

二、强化燃料全过程管理，努力降低燃料成本

针对燃料涨价、煤耗高等问题，企业成立了燃料管理专项小组，积极采取措施全方位强化管理，取得了良好效果。组织专业技术人员进行降低热值差率攻关，加强取、制、化过程管理，严把入厂、入炉煤质关，确保各环节检测数据准确、可靠，实现了全年热值差率控制在3%以内。针对汽车煤多，来煤矿点多、煤质差别大的实际，开辟了优质煤炭绿色通道，确定煤质稳定、热值高、信誉好的运输公司。设立煤炭市场信息调查员，及时与调运公司、各重点矿务局联系，优化了来煤结构，提高了煤炭催交催运力度。对煤场煤垛实施整型压实、遮盖蓬布、定期喷淋等措施，有效地减少煤炭的热损、风耗。

三、大力实施“走出去”战略，全方位拓展外部市场

2006年实现了运行、检修、多产、物业管理、医疗服务全方位拓展外部市场，树立黄电企业品牌，实现企业效益的外延式增长。机组运行方面，先后完成了河曲电厂、王曲电厂、滇东电厂4台60万机组整体调试。首次承揽云南滇东2台60万机组、山西王曲2台60万机组大型省外电站维护工作，创造了显著的效益。

2006年与国能生物发电项目合作，开展从设计建设、运营管理、业务培训到设备检修的一条龙服务，承揽了山东单县生物发电、河北成安和威县3个生物发电的委托运营工作。其中，山东单县生物发电厂已经顺利完成技术培训、机组调试和投产；河北成安、威县生物发电项目也实现了一次并网发电成功。

物业服务先后占领了晋北铝业、忻州煤电、西安煤电筹建处、新疆煤电筹建有限公司、陕西府谷煤电等多个单位的餐饮服务市场，以及滇东和王曲电厂两个医疗服务市场，并以周到的服务、良好的信誉赢得业主的好评。

四、加强政策研究，破解5、6号机组历史遗留问题

黄台电厂5、6号机组运行连年亏损已6亿多元，历史遗留问题的积淀，严重威胁到企业职工的切身利益，也引起了山东省政府和有关部门的高度重视。2006年11月已经开始对5、6号机组资产进行审计，使困扰企业多年的5、6号机组资产处置问题取得新进展。

五、注重策略，优化投资，实现以大代小项目新突破

2006年9月山东省政府以政府的名义向国家发改委呈报黄台电厂以大代小项目，12月山东省发改委正式行文向国家发改委报送该项目核准报告，不断加强与国家发改委、省市发改委等关键部门的沟通，力争2007年通过核准进行开工建设。

六、整合人力资源提高企业管理效率

为适应市场经济的需要，2006年进行了建厂以来规模最大的一次人力资源整合，涉及职工近千人，成立了检修一、二、三公司和维护一、二、三、四队，实现了对内可以满足机组维护机、炉、电各专业需要，对外又可以随时抽调人员实施对外服务。

第四，就是企业的机制，机制是企业发展的推动力，建立和完善与企业发展相适应的机制，是企业得以长远发展的重要保障。没有完善的激励和约束机制，企业就难以正常运转，就失去了动力。我们从企业管理和发展出发，进行了多次、多方位的人力资源整合，打破了原来的分配制度。

企业管理是一门需要不断创新的理论，也是一门可以淋漓尽致发挥的艺术，多年来，我们已经探索和形成了多种理论和概念。但在企业生产实践中，理论并不匮乏，最为缺乏的是将理论结合到实践中，并在实践中再次升华的智慧和决策。只有从实践中来，到实践中去，并且去不断丰富和创新理论，才是我们的财富，才是我们所倡导的管理中国化。