对完善商业银行公司业务客户经理绩效管理体系的思考

摘要：当前对公司业务客户经理的绩效管理如何保证“三性”的统一，是各商业银行需要不断实践、不断完善的重要课题。本文探讨了当前商业银行对公司业务客户经理绩效考核中存在的问题和成因，并提出以价值创造为导向，通过强化风险约束和成本意识，完善现行商业银行公司业务客户经理绩效管理体系。

关键词：客户经理；公司业务；商业银行；绩效管理

一、商业银行公司业务客户经理绩效管理现状

客户经理制起源于20世纪80年代的美国，是现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。1997年底，中国建设银行在厦门分行实施客户经理制的试点，首开中国商业银行客户经理制的先河。经过多年的探索与发展，国内各商业银行逐步形成了各具特色的客户经理体制。并细化为公司客户经理、个人金融客户经理和综合业务客户经理。特别是公司业务客户经理，作为个体经营单元，各行皆将其作为本行经营利润的主要增长点，在财务资源和人力资源上予以重点配置，业绩考核则与工作目标的完成情况直接挂钩，给予绩效奖金、专项奖励、产品定价奖励、培训、旅游等不同形式的奖励和表彰，公司业务的客户经理往往在岗位流动和提拔使用上也更具优势。正是由于公司客户经理岗位的重要性、薪酬和职业生涯发展的高预期性，使得从业人员在业务拓展过程中，过于关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信用风险、流动性风险、操作风险等）和相关成本（如管理成本和固定成本的分摊等），偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展，出现了部分业务“不计成本”和“忽视风险”的发展，使得某些业务发展存在着虚赢实亏的现象和潜在的风险隐患。

二、 当前商业银行公司业务客户经理绩效管理体系存在的问题

1、 考核指标过多。目前，国内商业银行普遍采用以平衡计分卡为指导思想设计的绩效管理体系。大项分为财务、客户、行为过程、员工学习与成长4个考核维度，每个维度下又分若干细项，合计指标多达20项，显得多而杂，分值小而分散，看起来考核是面面俱到，但客户经理面对如此庞大的考核指标体系，非常容易顾此失彼，抓不住考核重点。而且这样的考核结果与指标的下达密切相关，很多时候，对客户经理的考核，同样的工作结果，可能放到不同的考核单位，就会得到不同的考核结果，这就是缺乏一个公平的、统一的公司客户经理经营成果评价标准所造成的。

2、挂钩权重过大。商业银行一般将公司客户经理与部门、团队挂钩分值占整个考核分值的20%-30%。这一考核方案的设计初衷是为了促使团队成员更加关注团队整体绩效，但过高的挂钩分值，在实际执行过程中，极易出现“懒汉”行为和考核管理的“老好人”行为，一荣俱荣、一损俱损的做法不利于调动客户经理特别是优秀客户经理的积极性和主动性。

3、过程管理流于形式。国内商业银行对行为过程的考核一般列为扣分项，这也反映了当前金融系统绩效管理的一个通病，即：财务客户等量化指标被高度重视，所占分值也高，导致这些量化指标的完成情况也就决定了一名员工的考核结果。而那些定性的需要长期观察的非财务指标的作用往往被忽视，员工的服务质量与员工培训、内部管理、产品创新等一些可以创造银行价值的非财务指标，在提升银行的信誉、创造银行的品牌等方面发挥了重要作用，其地位是不可小觑的。但由于定性指标考核难度大，或认为考核定性指标意义不大，导致对定性指标的弱化和淡化。有的行对行为过程的考核，表面看有高达15—25分的扣分项，但由于实际考核中有些扣分标准难以掌握，往往会导致管理者和被考核者都认为“只要没有大的违规违纪问题就不要扣分”，使行为过程考核流于形式，无形中削弱了对公司客户经理合规操作行为和要求的考核，为业务发展带来了潜在的风险隐患。

4、指标下达随意性强。目前，量化指标的下达通常采用自上而上“层层分解”的做法，基层行为了确保各项任务指标的完成，往往又会“层层加码”，表现出一种自上而下的“绩效冲动”，造成部分量化指标的失真。

三、商业银行公司业务客户经理绩效管理体系的修订与完善

前文所述问题的出现，寻本溯源，乃是对公司业务客户经理绩效管理方式的不当，尤其是缺乏风险和成本考核所造成的。当前受世界经济复苏艰难的影响，中国经济增长趋势放缓，经济转型发展的压力增大。在这样的经济背景条件下，公司金融业务如何保证安全性、流动性、盈利性三性的统一，是所有从业人员和管理人员必须直面的首要问题。而且从长远看，将成本和风险因素纳入对公司客户经理的绩效管理体系，也是保证公司金融业务长久健康发展的必然要求。因此，笔者建议商业银行要构建以价值创造为导向的公司业务客户经理绩效管理体系，建立分层考核评价标准，按照平衡计分卡4个维度的内在逻辑关系合理设置考核权重，强化风险约束、成本意识和过程管理，并利用信息化手段，形成考核导向清晰、指标简洁、约束明显、操作简便的绩效管理体系。

1、明确分层价值创造目标。为避免前文所述，对公司客户经理缺乏统一评价标准、量化指标下达层层加码和指标过多过杂的问题，对公司客户经理的绩效管理可以区分为最低业绩标准管理和年度绩效目标管理两部分。其中，最低业绩标准是员工职位准入和续聘的必要条件，一般情况下，以客户综合收益为指标，按照资深、高级、中级和初级等4个职位层级设置，最低业绩标准的全行基准值由总行制定和提出，并确定各地区的不同调整系数予以确立。年度绩效目标是员工年度考核评价的依据，包括核心业绩指标和其他绩效指标两部分。一般情况下，年度绩效目标更具挑战性，指标目标值应高于本职位最低业绩标准要求。

2、引入FTP内部定价体系。FTP是指银行内部各单位间各种形式的内部资金交易。是资金在银行内部不同维度间（包括机构、板块/产品线、客户等）实现转移（虚拟），并对这些资金按特定内部价格计算成本/收益的管理体系。商业银行可采用收支两条线转移，即存款、贷款都各给出一个内部价格，价格依据的就是市场利率（人民币SHIBOR，外币LIBOR）和法定利率（人行利率），在这个基础上加减点，并动态调整。这样，各行的每一笔存款、贷款业务都能根据内部资金定价计算出赢利情况。将FTP系统引入公司客户经理绩效管理体系，客户经理通过测算每一笔业务的赢亏，决定是否叙做该笔业务，访止了不计成本的业务冲动；同时，通过内部资金定价的调整，可以有效传导总行经营策略的变化，引导客户经理及时调整业务品种。

3、引入经济资本考核。平衡考虑风险、收益、资本三者关系，引入经济价值增加值（EVA）和经济资本回报率（RAROC）两项考核指标，用以衡量贷款业务风险调整后的收益与占用的经济资本之间的匹配情况。

4、引入运营成本的计算和考核。从岗位工资、福利、单位交纳“五险一金”以及营销费用、办公费用等计算核准公司客户经理的人力成本，纳入业绩考核，以进一步增强效益意识。

要确保上述思考真正在公司业务客户经理绩效管理体系发挥作用，需要相应前提条件和配套措施的落实：一是自上而下树立起效益优先的考核管理理念。原有考核体系存在的弊端，很大程度上与商业银行上级行考核指导思想有关，只有自上而下改变原有粗放型的考核管理理念，才能从根本上杜绝考核层层加码的错误做法；二是要消除考核初始的客户分配不公平性。客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的风险调整后利润必然远远高于普通客户。为了消除这种初始不平等，如前文所述，银行可结合客户经理分层管理，对资深级、高级、中级、初级客户经理分别下达最低利润完成指标和年度目标，对高级客户经理核定较高的利润指标，对中低级客户经理核定较低的利润指标，同时给以不同的目标激励，体现“高收入者高贡献”，使二者基本上站在同一起跑线上；三是需要建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对达不到最低利润完成指标和考核不合格的客户经理，应视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。（作者单位：盐城工业职业技术学院）

参考文献

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