为什么客户对销售政策让步不领情

为什么我们付出了折让，客户还不满意；花了比同行更多的费用，客户还不领情?

销售政策难产

你能想象吗，第一季度早就过了的今天，还有一些公司2007年度的销售政策还没出台!不久前，我受邀参加了一家公司的业务会议，他们已经N次讨论过这样的话题：客户为什么集体性排斥公司政策?新年度的销售政策到底该怎样设计才是两全其美?

这是一家生产家用小电器的公司，它的销售老总告诉我：这几年，公司给予商的贸易条件每年都在让步。按目前政策，商根据规模大小，除享有不同程度的进货折让外，还能获得不同点位的渠道推广费、终端陈列费、广告支持费以及预付款奖励和目标达成后销售奖励等等，客户的综合毛利能够达到35％。这样的毛利空间，在行业中已是中上水平了，可客户还是不满意!并且这种不满意不是停留在嘴上，不是得了便宜卖乖，而是真的形成了群体性的排斥，有的已不再主推，有的则在骑驴找马。

公司的销售总监问我：为什么付出了折让，客户还不满意?花了比同行更多的费用，客户还不领情?我们的问题到底出在哪呢?

财务经理在一旁插话：不能再调整了，今年能延续去年的贸易条件已经够呛了……

如果你是一位制造企业的经营者，或者，你是某个厂家的商(或直供零售商)，你会怎样看待这个问题?

你的贸易条件在客户眼里算什么

利用会问休息，我和几位区域经理闲聊，他们能够听到来自客户、特别是那些长期合作的大客户的具体抱怨。没了会议上的拘束，这些一线经理好像更能畅快地反映日常拜访时的所见所闻。这里，我把一些话汇总在下面，也请读者和我一起去想象：客户单边思维的背后，是否就只是无赖?还是无奈?

客户对进货折让无所谓，认为这只不过是另一种形式的变相压货；

根据付款方式不同获得不同的奖励，本来就是应该的，资金成本本来就不一样嘛；

渠道推广费是为厂家作嫁衣裳，人赢家始终是你厂家；

是的，你确实给了一定的铺货额度，可如果你算算我为你在渠道内的铺货，那是小巫见大巫；

早没有热情申请促销支持费了，在实际使用时，我自己一直都要倒贴一部分；

广告费也能算特别支持吗?品牌是你的，本来就该厂家出，凭什么一由我用，就算对我的特别支持?

综合毛利不等于实际利润。如果真是那样，我还不要那么多呢，你敢在台同里确保我有10％的实际利润吗?

……

我相信，每一位有过销售经历的人，部或多或少和客户打过口水仗，其中小少就是围绕以上问题。我敢武断地说，即使是让客户从全球500强的公司里挑，也找不到一家的销售政策(贸易条件)让所有企业奉为圭臬。

这里想起不久前看到的一幕：一位新上任的区域经理，主动给所辖的几大经销商发邀请，希望择日一聚。这本是好意，目的是不管以前合作怎样，现在还得向前看。可让这位胸前带着HP标志的经理意外的是，最终没有一位客户到场。

销售有时就像是行为艺术，要在不断误读中体会价值；销售政策有时则像画布上的油彩，无论浓淡似乎总有那么些色差。难道，世上没谱的事真的那么多?

花掉该花的，让客户为你赚得更多

厂商之间，他想要的与你能给的，永远没有百分百匹配的可能。

作为销售政策的设计者，首先应界定哪些政策是你的义务性支出，哪些是激励性支出，而不是简单性地基于行业习惯或公司惯例来延续。很多时候，事前约定的激励性支出，往往抵消了事后更大的费用弥补。

举个现实的例子：一个热水器制造商在销售政策中约定小承担退货风险，不接受除产品质量问题外的任何退货。但商或零售商在大批量进货时，事实上又无法做到每台必检，商自然怨声载道。有不少商会采取在终止合作前先拖一笔款，最后拉上一车烂货逼着抵欠款。

而另一家制造商则较少遇到这样的问题，一方面同样要求收货必检，另一方面以年度为单位给予一定点数的专项无退货奖励。在很大程度上强化了客户的质保意识，也增加了客户对公司政策的满意度，同时也减少了此类纷争的日后扯皮。

其次，应基丁现实，根据推动市场增长的关键因素、行业及产品的赢利格局、渠道各环节内的利润分配、运营及流通费用的合理测算等角度，设计具体的贸易条件，而不是云里雾里玩文字游戏，或东补西贴被动让利。

所有的销售折让与奖励，纵然最终都体现为“花钱”，但每一笔“支出”必须针对可预估的“同报”或满足对方现实的“付出”。了解这些，你就会知道哪些钱花了不冤枉，哪种方法能让支出变成投资。

推动市场增长的关键因素：不同的行业，促进市场增长的关键因素大相径庭。有的靠频繁促销推动，有的靠新品更替推动，有的依赖渠道垄断推动，有的依赖终端占位推动，等等。在最能拉升你市场的项目上投入，并体现在销售政策的倾斜上，将最大程度减少营销的浪费。

产品或渠道的赢利格局：不同的产品和不同的渠道，为你贡献了不同的利润，这一点，如果在设计销售政策时兼顾到，并附有一定的差异化奖励，对客户就是一种明确引导。

渠道各环节内的利润分配：销售政策某种程度上是一种账面利润的售前确认，但实际的定价权、实际的利润空间，在超级终端横行的今天，合同的甲乙双方都很难确保。管理者应该对渠道各环节现状进行评估，设计实际零售价、实际批发价、价及附加激励和出货价时，应兼顾到各环节的主导比重，确保各环节利润预期的实现。

运营费用的合理测算：在中国的很多行业，商公司普遍规模小、管理散，因此优质经销商的运营成本很容易被制造商低估，我们也不难看到一夫当关的皮包公司常常能抢了大商的单。我个人认为，好的销售政策不应该是风险的转嫁、费用的转移，而应该是有助于优质客户的成长。

优化销售政策，目的并不是多花钱或少花钱，而是：花掉该花的，并激励你的客户为你赚得更多!

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