论工程项目的经营管理

摘要： 工程项目经营管理涉及范围广，只有把施工图预算、竣工图结算、成本管理、施工现场以及材料采购管理每个环节紧密联系并且有机的结合，我们的经营管理才能取得最佳的效益。

关键词：项目、施工图预算、竣工图结算、成本、经营管理

中图分类号：TL372 文献标识码： A

当投标以几点之差与中标失之交臂时，我们总是扼腕痛惜！沉思之余究其原因，当今的建筑市场竞争残酷而激烈！

找活难、利润少便是我们企业当前的难题！在这样的市场下，我们该怎样去经营薄利、亏损的项目？

工程项目经营管理涉及面较大，包括施工图预算管理、竣工图结算管理、成本管理、施工组织及方案措施的现场管理以及我们的材料采购管理等，每个环节都是紧密联系，只有把每个环节有机的结合，我们的经营管理才能取得最佳的效益。

那么怎样进行工程项目的经营管理呢？又怎样进行工程项目经营管理各个环节的最佳结合呢？

一、施工图预算指导施工现场、材料采购及成本管理

施工图预算是施工单位依据施工图纸计算工程量，按照合同及相应取费标准而计算出工程造价。

其编制依据为：施工图纸、招标文件及有关合同等相关文件。

施工图预算是经营管理的基础和重点，它对施工现场、成本管理的作用主要是体现在指导方面。

施工图预算可以指导成本预测、现场的施工计划以及材料采购计划。

其作用如下：

（一）施工图预算对成本管理的指导

施工图预算是施工企业进行成本预测及成本核算、 “两算”对比的依据。

施工图预算通过计算出来的量、价分析，进行成本预测，同时通过“两算”对比达到对成本控制的指导作用。

（二）施工图预算对施工现场计划、材料采购计划管理的指导

施工图预算进行“两算”对比有利于工料的分析与控制，使施工现场人工、材料、机械台班按照需要量而计划实施，确保工程施工的顺利进行，达到对施工现场的指导。

同时施工图预算进行材料量化分析，可以为我们的物资材料采购计划提供相应依据，确保材料采购计划特别是甲供材料按照预订计划实施。达到对材料采购计划的指导作用。比如我们在首钢一冷轧施工的项目，都是按照这个模式进行。如今我们的安阳烧结机项目管理也是按照这个模式进行。

二、成本管理指导施工现场、材料采购管理

工程项目造价控制管理决定项目管理的成败，其主要手段是成本控制管理，即按照既定的造价目标对造价形成过程的一切费用进行严格的计算、调节和监督，反应偏差并及时纠正保证造价目标的实现。成本支出越低利润越大，达到真正实现项目利润的增加。

故工程项目的成本管理贯穿整个项目的实施，成本管理的主要内容是成本控制。

成本控制的过程是：

（一）首先确定成本控制的目标和手段

1.成本控制的主要目标

成本控制的主要目标：是对人工费、机械费、材料费等的控制管理，使其始终不能超过施工图预算或者合同规定的费用，避免成本失控风险。其中对甲供材料的控制最为重要。

2.成本控制的主要手段

其主要手段是：两算对比、三算对比，通过两算、三算对比达到降低成本的目的。

（1）两算对比

即施工图预算和施工预算对比。

施工预算是施工单位内部编制的一种预算，它是项目部根据施工图纸、施工定额结合施工组织设计并考虑现场的实际情况，计算出完成一个单位工程所需的人工、材料、机具消耗量。

施工图预算是施工单位依据施工图纸、预算定额并按照合同及相应取费标准而计算出工程项目的工程造价。

由于施工图预算与施工预算的工程量计算规则不同，使用的定额不同，计费的单价不同，产生了两算的定额差，如果把各种消耗都控制在两算的定额差内，计划成本就低于预算成本，企业就会取得一定的经济效益。“两算”对比是施工企业为防止出现工程成本超支，避免企业亏损而采取的一种手段，通过对比分析找出节约和超支的原因，提出解决的措施和办法。

其方法有：实物对比法、金额对比。

（2）三算对比

即设计概算、施工图预算、竣工图结算之间的对比。这三者之间起着正确决定和控制基本建设费用，合理利用基本建设资金和提高基本建设经济效益的作用从而防止出现预算超概算，结算超预算的所谓“节节高”现象。

它们之间的关系是：设计概算〉施工图预算〉竣工图结算

（二）成本控制的过程

包括成本预测、成本控制、成本纠偏

1.成本预测

首先通过研究合同进行成本预测，对合同的工期、合同承包方式、合同的价格以及各项费用等要求进行评估和分析，预测项目成本，确定项目管理的方式，并且通过预测项目成本风险，找出能控制风险的措施。

2.成本的过程调控

（1）成本控制的内容

成本控制主要内容包括人工、材料、机械，其主要通过施工进度完成产值体现在工程价款中间结算上。

项目部根据施工现场形象进度编写当月完成工程量产值以统计报表形式报甲方审核，以此获得工程进度款。通过进度计划及统计报表，对项目成本进行分析及控制，依据变化情况，及时修正、调整成本，进而达到良好的经济效益.

（2）成本控制的重点

成本控制的重点是进行风险管理。

因为风险是出现在项目管理实施过程中，只有及时进行风险控制，才能达到成本控制的真正目的。

风险管理包括风险识别、风险分析管理。而风险管理的重点是成本、进度、质量、安全和资源供应等风险。

风险的内容主要包括：成本超支风险、工期延误的风险

成本超支风险主要存在于以下几方面：人材机成本、贷款的利息支付；税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨；现金流；雇佣了不得力的分包商等，以上风险一旦管理不善都会导致成本增加。

工期延误的风险主要原因有：合同不公平，设计或图纸的错误、变更过多、施工现场用地获取延误、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故等。

3.成本的纠偏

成本在控制过程中，必须要发现问题及时纠偏，找出成本出现偏差的原因并及时解决。

（三）成本管理对材料采购、现场管理的指导

通过对成本预测、成本控制、成本纠偏，其真正的目的是对材料采购、现场管理的指导作用，使我们的材料采购、现场管理都在成本可控范围内。

三、竣工图结算是成本管理、材料采购、现场管理等效益的最终体现

竣工图结算是项目竣工时预算部门依据施工图、以及施工过程中办理的设计变更单、工程签证单、材料代换单等各种资料编制的竣工结算。

工程竣工结算是施工单位按照合同所承包的全部工程，经验收质量合格并符合合同要求后向甲方进行的最终工程价款结算。

项目竣工结算过程包括结算的编制和结算的审核。

竣工图结算是整个项目管理的关键环节，通过施工图预算、成本测算及成本控制，以及对施工现场、材料采购等方面的管理，最终都要体现在竣工图结算上。

竣工图结算过程的几个重要环节：

1. 项目实际成本的清理

包括对材料采购、施工现场的清理。

在进行竣工结算编制时，我们需要及时进行实际成本的清理，清理人工、材料、机械消耗量，包括材料采购清理，特别是甲供材料的领料是否存在超领等现象，及时控制与解决，这就需要与材料采购部门，及施工现场发生的人、材、机消耗量进行对比分析，紧密联系。

2.施工现场设计变更、现场签证、材料代用等的清理

在施工过程中工程变更、索赔是不可避免的，对工程变更的确认及处理要严格按相关规定执行也是非常必要的。

通过对实际成本和竣工结算的对比，需要对设计变更、索赔、现场签证、材料代用等进行清理，发现有出入的地方或者可灵活操作的地方，可组织施工现场进一步办理相应的支撑资料，达到为竣工结算审核创造有利条件，实现真正的项目效益增加。

施工图预算、成本管理、施工现场、材料采购、竣工结算每个环节都非常重要，我们只有通过这几条线同时进行并有机结合，才能进行真正的效益创收。

结束语：

在这个竞争激烈的社会，在项目的经营管理中，它要求我们每一个人员，必须有高度的责任感、高度的职业道德感，并且还要求我们要有过硬的技术和本领。在我们的工作范围类，我们要力争为公司多找钱、多算钱，即使是一分的效益，也决不让其流失，这样才会为公司创造真正的效益。