聘请职业经理,安全吗?

随着公司业务的拓展和公司规模的扩大，经销商老板的事业，可谓“蒸蒸日上”。钱是越赚越多，可经销商老板却一点儿也轻松不起来。看着每天被排得满满的工作行程，经销商老板开始感到力不从心。

外聘职业经理，已经成了许多经销商老板迫切需要考虑的现实问题。然而，“请神容易，送神难”。经销商聘请职业经理，这其中的安全系数究竟有多大，自己究竟有没有能力管理好职业经理人，一直是悬在经销商老板心头的一个问号，看着媒体上频频报道的各类职业经理借“跳槽”抬高身价的报道，经销商老板越发举棋不定。

聘请职业经理人是经销商做强做大的必然趋势

随着公司业务的不断拓展，经销商的实力也在逐步增强。传统的商业运作在现代市场的高速发展下，已显得跟不上趟儿。在这样一个资本运作的时代，经销商要想生存下来，就必须将公司做强做大，学会运用科学的经营理念来管理自己的业务。

然而，经销商老板大多发家于20世纪末，大多数经销商老板都没有接受过系统的高等教育。受自身条件所限，他们普遍缺乏先进的管理和经营观念。随着公司规模的逐步扩大，落后的管理已经越来越成为制约公司发展的“瓶颈”，束缚了公司的发展壮大。因此，通过外聘职业经理，来帮助经销商老板实现由公司经营到企业运作的重大转型，已成为未来经销商发展的大势所趋。

聘请职业经理人，“安全保障”是前提

李经理是一经营日化产品经销商，从事几家知名日化品牌产品的经销。近几年，由于业务的不断扩大，李老板渐渐有些力不从心的感觉。在一位朋友的介绍下，他聘请了职业经理人张某出任公司的副总，具体负责公司常规业务的运转。自从将公司业务工作完全交由张某打理后，李经理则一心扑到另一项目的前期开发上。张某上任后，迅速对公司的下属二批商进行了摸底，并逐一登门拜访。接下来，张某利用职务之便接下了两个品牌的权，并缩减了一些利润较小的品种。看着公司的业务被张某运转得风声水起，李经理心里乐开了花。但好景不长，到了下半年，公司的业务却一落千丈，账面显示的未收账款已经超出了公司历史上的最低水平。

原来，张某新的两个品牌均系其原来公司的产品，张某在接下这两个产品的区域独家权后，将公司账上的现金全部占用了。由于该新品市场销路不好，导致产品大量积压在自己和二批商的仓库中，致使公司正常的业务均无法正常展开。一些二批商为此“怨声载道”，有的甚至直接投入了其他经销商的怀抱……

此案例中的李经理之所以“败走麦城”，其主要原因是他没有建立起公司业务的安全防范体系，聘请职业经理后过份信任并依赖职业经理人，从而使公司的关键业务落入他人手中，最终给自己留下了一个难于收场的“烂摊子”。俗话说得好，“请神容易，送神难”，通过外聘职业经理来担任公司副总之类的高级职务，其好处和便利自是不用多说，但这其中所潜藏的危险性倒也不小!

毕竟，能担当如此重任的人，都具备较强的个人能力。但人的能力往往是与其破坏力是成正比的，能力越大，破坏力越强。外聘职业经理如果管理不善，其对公司造成的破坏力也将是巨大的。因此，在聘用前，建立起一套“安全保障体系”十分必要。

一、聘用前，怎么办

签署合同：聘用合同怎样签?首先，是“聘用”而非“合作”。这里面涉及到一个产权归属的问题。聘用不具备任何产权，而合作则意味着产权的共同拥有。因此，在签署合同时必须明确是聘用而非合作；其次，职权范围以及各种防预性条款应在合同条款中注明。

交押金：交押金这种形式，是一种十分常见的防预性管理手段。虽说会让人感觉不太好，但管理起来却十分有效。职业经理人通常在公司担任高层，因此必然会接触到公司财务管理。通过交押金这种形式，可以在某种程度上对职业经理人起到约束作用。

配备助理：助理要配两个，一个很容易被“同化”。两个就不同，两个就会存在差异，有差异就会有矛盾。有时候这种相互牵制的状况是经销商老板十分愿意看到的。有矛盾的地方，问题就越容易暴露出来，没有矛盾才是最可怕的。

深度家访：作为公司高层聘用者，在聘用前对其进行家访这个环节必不可少。一方面，从这个环节上，往往可以对聘用者的家庭背景以及人品做一个大致的判断；另一方面，可以通过其家人，来约束职业经理。中国人好“面子”，认为钱可以丢，但面子不能丢。

配车但不给车：这体现了一种分配思想。作为职业经理，配车是必需的，且不说业务往来，这也是在给经销商公司撑门面的地方。但是，你要让职业经理人知道，车是公司“配”给你用的，你拥有的只是“使用权”，而不是“所有权”。这是一个原则

二、聘用后，怎么用

高薪聘请的职业经理人，到底应怎么用?是带队伍，还是来做具体事的?做为经销商老板，首先要明确一个概念：职业经理人是公司花高薪聘请来的，因此，要充分“挖掘”职业经理人的“脑力资源”一一为公司做培训、带队伍，而不是做具体的“事”。如果在这点上“本末倒置”，势必会给日后带来无穷后患!

1．分阶段职务安排

入职初期：作为新的高层管理者，往往很容易看到公司目前存在的“问题”，因此在职业经理人的入职初期，应将其主要职责放在公司内部管理的优化和“培训”上。同时，经销商老板也可以借此机会考查职业经理人的能力和人品，根据其具体表现再进一步委以重任。

入职中期：主要负责带“队伍”方面的工作。建立起一支能拼善战的“队伍”，是企业竞争力的保证。作为职业经理人，其工作的重心就是为公司进行分极队伍建设。为公司带出一批中、高层的管理干部。

2．不参与具体业务指挥工作

这点主要是出于对经销商核心竞争力一经销网络的一种自我保护的需要。作为职业经理人，在公司业务上的参与，主要体现在如何对现有分销网络实施有效管理，以及如何优化分销渠道上。通俗地说，职业经理人的角色相当于企业内的市场部经理，只拥有对市场的决策和规划的权利，却并不具备对具体销售业务的指挥权。

3．设置“牵置性因素”

面子牵制：作为职业经理人，往往十分在意个人在行业内的“口碑”，这将是他们提升个人含金量的渠道。为此，大多数职业经理人都不会轻易得罪一个前任“东家”。

在现代资讯业日益发达的今天，要想毁坏一个职业经理人的“口碑”，是件十分容易的事情。经销商只要抓住这一点，便可以对职业经理人实施有效牵制。

法律牵制：经销商老板可经常在一些正式或非正式场合，突出强调自己在法律和媒体方面的“资源”和“关系”，并以此来约束职业经理人的行为。

三、外聘职业经理的注意事项

1．请谁?不请谁?

有两种人不适合请：一类是国有企业的管理人员；另一类是老板的同学。前者因其企业的性质，管理人员在思维上趋于保守和僵化，不适应现代化市场经营环境的需求。而且，国有企业管理人员长期受固有观念影响，头脑中的“条条框框”比较多，聘用后需要花大量时间才能扭转过来；后者则是和老板从小一起长大的“发小”，从表面上看很“知根知底”，但同时问题也出在这里!这种“知根知底”的“发小”，从其心底来说，是最看不起经销商老板的，从而为日后的管理留下“隐患”。

2．哪些话在职业经理人前面不能说

发火：发火是经销商老板无能的表现。在职业经理人面前，经销商老板一定要学会控制自己的情绪。

辱骂竞争对手：作为职业经理人，不辱骂竞争对手，不恶意攻击竞争对手，都是一种良好职业操守和素质的体现。做为经销商老板在这方面要尤其注意，不要以自己单方面的好恶来做出评价。

称自己对市场情况不熟悉：一些经销商老板为了让职业经理人放开手脚，总喜欢有总无意地抬高职业经理人的专业地位，以自己对市场情况的不熟悉为由，让职业经理人代替自己做出决策和判断。看似尊重了职业经理人，却很容易造成职业经理人自我意识的过度膨胀，给日后的管理带来隐患。

宣称自己无资料无系统：一些经销商老板为了搪塞职业经理人对自己一再询问，往往以自己无资料无系统来做回应。孰不知，这会给职业经理人一种暗示：经销商老板对行业状况一无所知，缺乏市场敏感度。从而使经销商老板在日后与职业经理的沟通中陷于“被动”地位。