代建单位实施项目案例介绍与探讨

【摘 要】工程项目管理（PM）模式是国际上通行的工程建设组织模式，即引入专业化的项目管理单位，对工程项目全过程进行规范化、专业化的管理；以实现项目目标。

【关键词】 代建单位 项目 管理

[Abstract]Engineering project management (PM) mode is international practice engineering construction organization model, that is, into specialized project management unit, in the engineering project process standardization, professional management; In order to realize the project goals.

[Key words] The construction unit; Project; Management

引言

代建制是指在政府投资项目中采用工程项目管理（PM）模式，实现工程项目建设管理的专业化、规范化、国际化。是具有中国特色的工程项目管理（PM）模式；代建制实现了政府投资项目“投资、建设、管理、使用”四分离，符合科学发展观的内在要求，是我国政府投资工程建设领域一次重大的革新。

一、项目总览

杭州市第十人民医院（下称“十院”）项目位于杭州市西湖区留下镇小河山地块。项目床位数为500床，其中烈性传染病200张，普通传染病300张，日门诊量1500人次，总建筑面积为68500平方米，总投资为39150万元。设计功能定位为集传染病救治领域的临床、科研、专业人员培训于一体，可应对杭州市突发公共卫生事件，在平时面向周边社区居民开展综合医疗保健服务。主要建筑单体有医疗综合楼，主要功能为满足普通患者的急诊、门诊、医技和住院；传染病房楼主要用于应对突发公共卫生事件，战时作为封闭的独立单元运作，行政后勤楼主要功能有宿舍、厨房、餐厅等。功能设计严格按照烈性传染病设计规范执行。

为提高项目管理水平，杭州市政府决定通过公开招标选择本项目代建单位，负责实施项目全过程的管理，浙江五洲工程项目管理有限公司通过公开竞标成为十院项目代建单位。

1.树立管理理念：万事预则立

代建公司介入项目之初，就确定所有代建工作要遵从“先规划、再计划、后实施”的指导思想。避免的工作的随意性，强调了工程项目管理的系统性。由代建公司总工程师牵头，从熟悉设计方案、了解功能定位、分析项目目标入手， 编制了《十院项目代建实施规划》，规划主要围绕两条主线：

1.1围绕质量、进度、投资、安全传统目标和绿色、节能创新目标，阐述具体实现目标的措施。

1.2围绕代建“前期报批管理”、“设计优化管理”、“投资资金管理”、“招标合约管理”、“施工现场管理”、“文档信息管理”，阐述代建工作具体工作内容分解。

规划完成后，分别了编制《项目总控进度计划》《报批专项实施计划》、《设计管理专项实施计划》《资金使用专项计划》、《招标管理专项计划》。

根据《国际项目管理知识体系》、美国PMBOK系统理论，结合五洲公司多年管理经验，总结出代建项目“管理技术和专业技术”两大内容。

2.三大管理技术

目标管理、利益相关方需求管理、沟通管理

2.1目标管理

项目目标是所有代建工作的出发点，分析、分解目标后，制定可执行计划，分解落实。针对十医院项目，代建方制定了两个层面的计划：一、“五保”：质量、进度、投资、安全、廉洁；二、创新目标：功能最优、绿色建筑、绿色施工、注重品质。

2.2利益相关方需求管理

项目利益相关方涉及几个层面：一、建设单位、代建单位、设计单位、监理单位等项目运作核心层面；市发改委、市财政局、市规划局等政府管理层面，项目所在地社区、居民等相关层面。在保证目标前提下，着力分析各方需求，营造和谐的项目利益各方的关系，创造积极、主动的大项目团队氛围，是项目目标实现的重要条件。

2.3沟通管理

代建公司编制完成《十院代建事实规划》后，由代建经理组织召开专题的“十院项目代建启动会议”，详细向建设单位汇报了“十院代建实施规划”和“总控计划”内容，并就如何在今后的项目建设过程中高效协调、发挥各自优势进行了沟通，减少信息漏斗。通过启动会，明确了项目目标，统筹分析了后续代建工作内容。为后期的关系和谐、高效协作奠定了良好的基础，代建过程中采用每月“专题沟通”、“代建月报”“专题快报”等信息沟通手段，通过项目代建经理的主动沟通，达到了多方的高效协同。

二、六大专业技术

设计优化管理、投资资金管理、招标合约管理是重点，前期报批管理、施工现场管理、文档信息管理是难点。

1.前期报批管理

根据传统项目经验，报批工作往往是阻碍项目前期进展的最重要因素。如何具体开展报批工作，我们制定以下四条具体措施：

1.1制定了“专项报批计划”，对十院所有涉及的报批内容事先谋划；从方案设计报审、用地批准书办理、初步设计会审、建设工程规划许可证等，政府报批和配套协调共涉及34项内容。

1.2报批和设计工作合理交叉，不机械套用建设程序规定；

1.3提前并主动协调各政府职能部门；

1.4本项目是政府投资项目，取得建设单位的支持，是报批工作顺利开展的重要保证。

2.设计优化管理

项目设计阶段决定了项目的造价约 80％的影响因素；对功能、工期、质量有着重要影响；因此设计管理是全过程管理的重点。建筑物的核心是满足使用功能，设计管理的核心是优化功能。

2.1设计管理人员首先进行了六院逐个门诊和医技科室的参观调研，和医护人员进行面对面沟通。并将“《综合医院建设标准》规范的各科室面积数据”、“本项目设计文件中面积数据”，“各科室调研得到的实际使用需求面积”进行了切块对比和百分比分析，利用数据管理，为初步设计阶段的功能优化、各科室合理的面积资源分配提出了合理化的建议，尽可能的追求完美，不留遗憾，为建筑物“增值减缺”。

2.2在施工图设计启动前，将概算按专业、按单体进行切块分解，和对应专业的设计师进行交底，要求在切块的限额范围内开展设计，尝试扭转传统设计和投资脱节的现象。

2.3在机电设备选型和系统定位上，高度关注后期运行成本，分析设备与机电系统的全寿命最优性价比。

3.招标合约管理

招标管理区别于传统的招标，招标完成的是单项招标的程序符合性和合法性的工作，招标管理侧重与项目承包商、供应商、服务商的统筹采购，确保总承包商和专业分包之间有序衔接，是代建工作的重点内容。

招标无序造成 “形象进度”等待“服务商进场”的现象是造成进度延误的最直接原因。如很多项目主体已节顶，业主才启动装饰设计委托工作，造成装饰设计、装饰施工招标、装饰进场准备等一系列工作滞后，无法及时衔接，施工现场出现真空期。

代建公司在十院项目中采取了以下几条具体措施，确保招标工作有序开展：

3.1执行“招标规划、招标计划、单项实施”的顺序，对十院的所有协作单位分为服务类、工程类、设备类。共22项招标内容，并对招标范围及界面划分进行了合理划分，避免漏项或重叠。

3.2前置招标：根据规划，在每项招标的最早开始时间即启动，避免传统招标计划倒排方法，造成主体和专业脱节的工地现场真空现象。

3.3编制了“十院项目合同网络图”，运用合同这一法律手段，在招标文件中即制定了“相关专业条款”，避免合同执行过程中的索赔和纠纷。

3.4业主纪委、财政局等各方参与、优势互补、相互监督、实现招标工作阳光化。

4.投资资金管理

投资管理直接决定了项目投资控制目标的实现。是代建工作的重点，十院代建主要开展以下几方面工作：

4.1高度重视概算评估工作，合理确定投资控制目标；可行性研究报告中的估算总投资是根据单方造价或者功能单位造价计算得出的，且目前大部分的可行性研究报告编制单位缺乏调研，估算总投资目标不具有科学性、合理性。初步设计概算中承前启后的重要衔接作用，在十院项目上，五洲管理公司、六院、设计院三方召开了3次的概算讨论会议，发改委也已牵头组织了财政、审计、评估中介等多方参加的概算评审会议，代建单位针对性的提出了多次意见，经多次完善概算总投资。

4.2概算切块分解，反向指导“施工图设计”，尝试推行“切块限额设计”；

4.3通过招标环节合理竞争，合理节约造价；

4.4编制《年度资金使用计划表》，合理使用资金，减少财务成本。为财政合理资金安排提供决策依据。

5.施工现场管理

施工阶段费用集中发生，施工单位多，协调工作量大，是代建管理工作的难点，五洲项目管理在“代建实施规划中”提出了以下管理原则：

5.1明确合同目标，交底先行，理顺规则、提高效率；

5.2关注里程碑进度节点；找主要矛盾，加快工期；

5.3帮助施工单位理顺外部关系；创造和谐施工条件；

5.4实施绿色施工，追求施工过程动态美；

5.5质量保“使用安全”、施工保“生产安全”。

5.6执行强规、克服通病、注重节能、塑造亮点。

6.文档信息管理

文档管理工作要求及时、全面、准确，代建公司每月编制“工程代建月报”，重大事项编制“工程专题简报”，施工阶段还将编制“每周快报”，快速向建设单位及其他管理部门传达工程建设进展情况，工程技术资料动态（影象资料）和静态（书面）并举；实现隐蔽工程阳光化。

三、本项目代建工作进展顺利的经验总结

本项目虽然还处于主体施工阶段，但前期工作进展顺利、成效显著，各方好评，主要得益于以下几点：

1.本项目通过采用代建制模式，实现了“投资、建设、管理、使用”四分离，通过项目建设主要各方的互相配合、互相监督、互相约束，实现了权力阳光下运行的机制，各项决策阳光、透明、高效。实现了“政府投资、医院监管、代建管理、各负其责”的代建意图，代建制优势得到了充分体现。

2.建设单位在履行好项目监管、项目投资、项目功能定位等主要职权的情况下，不乱对代建单位施加影响，“有权不专权”，充分发挥代建单位的专业管理优势，通过代建单位的专业管理实现“专业人做专业事”、“专业创造价值”，项目管理整体性、连贯性、预控性大大增强，项目管理水平大幅提高。

3.五洲管理作为本项目的代建单位，代建管理经验丰富，具有较强的综合代建管理实力，代建理念超前，代建技术先进，代建措施得当，代建工作高效，通过整合内部资源，竭力向建设单位提供最全面、最系统、最完善的代建服务。 五洲管理在代建工作开展过程中忠实的履行了代建职责，“尽责而不越位”。

4.代建单位引入时机恰当，市十医院尚在设计阶段就引入了代建单位，可以通过代建单位的专业管理贯彻设计阶段是管理重点这一意图，对于优化功能、专业穿插、提前谋划有非常大的现实意义。代建单位的选择时机可以总结为“早介入，早主动”。

结语

代建制的优越性通过十院项目得到了较明显的体现，代建制的进一步推广，对于提高工程项目管理水平、落实科学发展观，贯彻政府投资体制改革均有较强的现实意义。

【作者简介】

董永贤 浙江五洲医院建设管理有限公司