服装直营店激励机制研究探析

摘要：通过对一些服装店铺的员工进行问卷调查，并对问卷结果统计分析，初步了解员工对店铺的归属满意情况，分析得出直营店激励机制的现状和问题。激励机制应用中主要存在员工激励缺乏层次和变化，激励多停留在物质激励上，激励机制不公平等问题。本文试着运用科学的理论模型，对问题存在原因深层次的分析，提出从管理机制、考核机制、奖励机制等各个方面出发的对策，试图运用有效的策略和方法，来构建科学的激励机制，使员工的积极性和创造性保持和发扬下去，增强员工对店铺的归属感使直营店在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：服装直营店 激励机制 研究 改善

21世纪服装直营店的重点将由物质资源的管理，转向人力资源的管理，知识和人才将成为直营店的关键性资源。如何有效激发员工的积极性、挖掘员工的潜力从而提高组织效率，是每个直营店争相研究的重要课题。据有关资料调查统计，每年我国服装市场上大约有2000多个品牌被淘汰，平均每天就有6个品牌淘汰，每个品牌的寿命只有短短的4个小时。2000—2005年期间，中国前500名的服装品牌平均寿命为1.5个小时左右，然而目前国内销售前50强的国际品牌，平均年龄却长达52.5年，甚至有一些服装品牌已有百年历史。

国内很多服装品牌失败有一个共同原因，是由于在有效激励员工问题上存在明显不足。激励，就是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成目标和任务。

人力资源管理有四个基本目的：吸引、保留、激励、开发。其中激励是核心目的。美国哈佛大学的威廉·詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%—30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%—80%的潜能发挥出来。

激励机制一旦形成，就会内在作用于店铺系统本身，对店铺既有助长作用也有减弱作用，激励机制本身不合理，都会抑制和削弱店铺员工的积极性，当这一情况长期存在而得不到改善时，直营店的发展会受到限制。所以本文针对一些服装店铺员工关心的问题进行了调查，从服装店铺的管理体系、考核机制、人员晋升机制等进行分析，试图发现服装直营店激励普遍存在的问题，并对其改善对策和措施进行了初探。

一、直营店铺激励机制存在的问题

（一）员工的个人发展盲目化，与店铺存在目标错位和缺失

在调查的员工中，认同公司的文化和目标提供明确发展方向的只占33%，约67%的员工发展方向很模糊或不清晰。反映出服装店铺对员工的培养和发展缺乏清晰的规划，以至很多员工感到前途渺茫。员工每天只按部就班地完成任务，对自己职业发展的规划缺少考虑。没有目标就没有动力，时间一长自然也就失去了工作的积极性。

店铺和员工存在目标错位和缺失。首先是店铺自身的目标错位，店铺希望员工对制度的服从来建立秩序，不对制度存在的问题进行反思，造成员工被动工作的局面，这极大地损害了激励作用的有效发挥；其次是员工对店铺的责任感和认同感普遍缺失，难以使个人的职业目标与店铺目标协调起来，造成了两者的目标错位，使得激励发挥的作用非常有限。

（二）激励忽视个体差异和动态变化

直营店铺是一个有机的整体，只有协调好员工共同努力地工作，才能保持系统的正常运转。店铺制定激励制度，要在兼顾自身特点的基础上，充分考虑店铺员工之间的个体差异。店铺要想充分调动员工的积极性，让他们为店铺努力工作，就必须掌握不同员工的需求特点，针对各个员工制定针对性的激励，这样才能使激励的效果最大化。

调查中，店长与员工交流较好的不到30%；当员工做出成绩时，上级会给予表扬和肯定的只占52%。员工的销售技能水平、工作情绪时刻都在变化，而当奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效，所以主管要时刻关注员工的动态，根据动态不断做出变化，在公平的前提下，各个层次的激励机制相互配合，才能取得满意的效果。

（三）店铺主管的管理能力缺乏

调查结果显示，员工评价店长的能力平均值为64.42分（满分100）；超过90%的员工认为店长不常或很少能用人所长，扬长避短。一些店铺对货品销售情况的统计仅停留在营业额、客单价上，没有对货品品类、销售波段进行统计，以便指导进货；对热销品进货比较在意，但对滞销款、库存量不大在意，反映出一些店铺主管的管理能力缺乏。同时对激励的认识不够，认为激励是常规性的工作，不用花太多的精力，甚至有些管理者还认为，只有在员工士气陷入低潮时才对其进行激励，没有把握激励的最佳时机，不注重从制度上对员工进行持续性的激励，在这些店铺的员工很难有高的积极性。

（四）激励多停留在浅层次的物质激励上，精神激励缺乏

由于目前条件的限制，服装店铺激励手段仍以物质激励为主，与员工交流较少，忽视精神激励。而人的欲望是无法完全满足，单纯的物质激励会加深员工对物质的追求，会有两个副作用：一是增加店铺的激励成本；二是追加同样的激励成本可能会出现边际效应递减的效果。而精神激励也有局限性，只能短期内调动员工的积极性，长时间难以维持。相比较而言，精神激励往往成本较低，而且激励效果较为明显。两种激励是相互补充、相互促进的，孤立地使用一种手段，其效果必定大打折扣。

（五）管理模式不科学

问卷结果显示，制定决策时领导重视员工意见和建议占33%；超过60%的员工认为店长只是偶尔听取员工意见。管理制度直接影响员工的激励效果，而服装行业技术含量较低，员工大多文化素质不高，店铺在管理时强调工作标准化、制度化，采用简单的绩效工资制，只重视店铺的利益最大化，忽视和员工之间的交流和感情等社会因素，导致员工劳动单一而且情绪消极，十分不利于员工积极性的发挥。管理上多是店长一人决策，不重视员工的意见建议，没有鼓励员工共同参与管理。下表为收集的112家私营企业的决策形式。由表1可知，82.1%的企业重大决策由主管一人单独制定。

（六）缺乏科学的绩效考核制度和快速反馈渠道

在服装店铺绩效考核中，没有重视岗位分析，为减少管理成本，店铺并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据店铺经营目标，选择关键指标作为考核指标，很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，绩效管理思想只被店铺管理人员所掌握，在执行过程中出现许多问题。

此外，店铺重视员工业绩，却很少引导员工分析业绩未达标的原因。考核结果公布后，没有提供绩效的反馈渠道，进行及时指导，从而提出改进的措施，避免员工类似情况的再次发生。由于店铺主管与员工缺少沟通渠道，不仅使员工以后的业绩难以提升，还会引起员工对店铺的不满，削弱绩效考核制度的效果。

（七）激励违背公平原则

仅40%员工认同晋升的员工应该晋升；仅30%员工觉得努力和报酬相匹配。公平理论认为人的工作积极性不仅跟个人报酬有关，还与其对自己和他人所得报酬是否感到公平紧密联系。人们将自己的“报偿”与“投入”的比值同组织中其他人比较，只有大体相当时才会认为公平。在一些店铺中，无论是是晋升体制还是薪酬体制，却明显违背了这样的原则。

二、激励机制的改善分析

（一）运用需要层次理论分析

需要层次理论认为，人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。主要观点：

（1）人都潜藏着这五种需要，但不同时期各种需要的迫切程度是不同的。

（2）在高层次需要出现之前，低层次需要必须得到适当的满足；低层次需要满足后，它的激励作用就会降低，高层次的需要就会取代它成为推动行为的主要动力。

现在的员工体现为个性化员工，低层次需要满足后，它的激励作用就会降低，高层次的需要取代它成为推动行为的主要动力，他们内心渴望实现自我价值和职业目标。店铺和员工之间建立的不仅仅是金钱关系，还要在激励机制中注重归属激励，加强与员工的沟通交流，让员工了解企业的发展前景和个人在企业的发展前途，增强凝聚力。所以物质激励必须和精神激励相互配合，才能发挥出最大作用。

需求层次理论认为，不同层次的员工需求不同，而根据其最迫切的需求建立的激励机制才是最有效的。不同层次员工的需要不一样，例如文化程度不同的员工对工作满意的看法就不同，文化程度低的员工在物质方面比较容易满足，而文化程度高的员工比较看重精神上的满足。即使同一层次员工的需要也不尽相同，这就要求店铺主管经常和员工交流，挖掘他们内心的迫切需要，制定有针对性的动态激励机制，让激励发挥最大的效果。

（二）运用公平理论分析

员工的公平感不仅对个体行为有影响，而且还通过个体行为影响整个组织的积极性。在店铺管理中，主管要着力营造公平的氛围，如正确引导员工言论，减少因负面的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入员工中，了解他们工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据情况单独发奖或给予补助等。店铺主管激励时应该力求公平，尽管有主观上的误差，也不会造成严重的不公平感。还有就是在激励过程中，应该引导员工的公平心理，使他们树立正确的公平观念，不要盲目攀比。

（三）运用期望理论分析

期望理论认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标未实现时，表现为一种期望，这时目标又反过来对人的动机产生激发力量。这种需要与目标的关系可以参考过程模式表示即

当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一行为。根据这种分析，管理人员应建立以绩效为基础的工资制度，给管理人员制定绩效目标，及对应的工资报酬。从激励方面来看，由于员工的工资受到一定程度的绩效指标的影响，使得员工重视这一指标，并为此付出自己的努力，这就强化了努力与奖励之间的联系。以绩效为基础的奖金及其他奖励办法，避免薪水永久性上涨的传统做法，因而节约了资金。

（四）运用强化理论分析

当人们采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为，当奖励紧跟在理想行为之后，则最为有效。对人们良好行为的及时奖励，能使人们迅速产生积极的心理反应，对获奖的行为印象深刻，经过多次奖励的重复，能产生积极的心理动力定型，可以使得这种良好的行为习惯化，培养成优秀的心理品质。

所以店铺主管，应该建立合理的绩效评估系统，使员工付出努力能获得满意的报酬，个人能力得到发挥，公司目标得到实现。建立员工信息库并及时更新，经常关注员工的动态，对他们积极的行为及时做出表扬或奖励，如设置员工进步奖、最佳服务奖等，并且将这些措施在全公司范围内进行广泛宣传，有助于使得这种良好的行为习惯化，并且在员工中形成良好影响，鼓舞员工士气使激励的效果最大化。

三、改善服装直营店激励的对策

（一）多种激励方式相结合

以物质激励为基础，逐步过渡到精神激励上来。在物质激励方面，店铺要进行适当创新，在传统的工资和奖金等基础上，配合利润分享、员工福利、员工持股等方式。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展的需要出发，尊重、理解和关心员工，如帮助员工制定职业规划、定期举办员工聚会等。在提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会，使员工在角色变换中，找到最佳的职业定位。

此外，不可能无限制增加报酬来激励员工，而且很多员工流失的原因并非工资，而是对工作环境、工作氛围和工作制度的不满。因此应通过店铺员工的齐心协力，形成良好的工作氛围，提出不仅以钱留人，而且以情感留人的理念，员工流失能大幅减少。

（二）完善绩效考核和相关体系

在设计绩效考核表前，一定要对员工工作岗位详细了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。同时加大对员工的培训和宣传，使员工对绩效考核系统非常了解，而且对实施绩效考核方案有一个清醒的认识，最终使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。建立有效的绩效沟通渠道和反馈机制，使绩效考核结果反馈畅通无阻。

对员工的业绩评价不仅要重视工作成果，也要重视其工作过程，按照“公平过程”理论，考核判断员工工作本身是否具有实际意义，员工的工作努力程度是否积极，工作环境和工作中人际关系是否和谐等等。

（三）统筹个人目标与店铺目标，建立动态激励机制

员工的努力程度、销售技能水平、工作情绪随时都在变化。根据强化理论的启示，当人们采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为，当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效。所以管理人员应该时刻关注人员的动态变化，掌握他们的工作情绪、技能水平等的表现，对积极的行为及时做出奖励或者表扬，如设立员工进步奖、每月销售之星、最佳业绩奖等，并在店铺内进行广泛宣传，鼓舞员工士气。

此外，主管要协调好员工个人发展和店铺目标，尊重员工的人格、意见和发展需要，同时加强品牌文化的构建以及对员工的培训。首先，要对员工进行政治理论和企业规章制度的培训，提高员工的职业道德和行为规范；其次，提高员工的知识素养，提高个人素质；最后，继续深入开展岗位技能培训，促进员工自我学习，提高员工岗位技能水平。

（四）认清个体差异，实行差别激励

店铺应根据自身类型和特点来制定激励制度，同时必须考虑到个体差异。例如不同年龄的员工，对工作的期望就不一样，年轻的员工一般对职业的发展期望较高，希望工作富有挑战性，而将退休的员工，则希望工作越稳定越好；男女员工对工作的期望也有所不同，一般而言，男员工比较看重自己在公司的地位和自身的发展，而女员工对薪酬福利更看重些；文化程度不同的员工期望也不同，主管受教育程度较高，注重自我价值的实现，对工作条件等各方面要求比较高。既要物质方面的，又要得到精神上的满足，如工作环境、工作兴趣、工作成就感等。而基层员工学历相对较低，首要注重的是基本需求的满足，同时也适当给予一些精神上的安慰，例如给员工举办生日会、优秀员工公费旅游等。因此店铺在制定激励机制时，一定要考虑到员工的个体差异，实行差别激励，这样才能收到最佳的激励效果。

（五）给予员工适当授权，同时营造公平的工作环境

管理者应该相信员工，给予有能力的员工适当的授权，共同管理店铺，这样员工才有施展才华的空间，充分发挥其创造性。如开展头脑风暴会议，汇集员工的宝贵想法，能产生很多的新观点和问题解决方法。授权不仅给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，培养他们独立处理事务的能力。

调查中发现，认为晋升员工是应该得到晋升的只有40%，认为付出努力和实际报酬匹配只有35%。而当个体报偿相对值小于他人时，就会感到不公平，导致员工的消极怠工，更严重时会导致跳槽。所以主管要在广泛征求员工意见的基础上，制定一套大多数员工认为公平的制度，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持。同时营造出良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气。尽管有主观上的误差，也不会造成严重的不公平感。

（六）提高店铺主管素质，转变人力资源管理观念

在激励工作中，主管充当了引导的角色，观念落后必然制约店铺激励制度的效果。错误模糊的观念可能使店铺陷入人力资源管理的困境之中。主管作为店铺的带头人，需要不断提升自身素质，转变经营观念，在店铺激励工作中，充当起决策者、组织者和指挥者，把员工的思想意识和潜在创造力开发出来。通过培训和主管自身修炼，更新其对店铺激励工作的认识，逐渐排除权威观念，在行动上把员工当作和自己对等的店铺主人，这样才能实现激励措施的效果。

四、结束语

综上我们可以得出改善服装直营店的激励机制：多种激励方式相结合；完善绩效考核和相关体系；统筹个人目标与店铺目标，建立灵活的动态激励机制；认清个体差异，实行差别激励；给予员工适当授权，同时营造公平的工作环境；提高企业领导者素质，转变领导者的人力资源管理观念。

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