宝洁:多品牌策略抢占货架

所谓人多力量大，宝洁“多子多福”策略验证的正是这个道理

宝洁创造的是一群大象跳舞的百年传奇

在这个竞争激烈、市场复杂多变的时代，谁比竞争对手拥有更多高品质的产品，谁就有更多销售可能，所谓人多力量大的道理虽然并不都适用，但在宝洁身上却再合适不过，在日化行业中，宝洁以产品密集布局见长，百年来屹立不倒。看看超市里日用品货架上无处不在的P&G标志，“舒肤佳”、“佳洁士”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”、“伊卡璐”、“汰渍”、“碧浪”等等，消费者千挑万选，选中的还是宝洁产品中的一款。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属，我们每天都不得不生活在宝洁的世界里，甚至难以想象某一天如果宝洁的所有产品被撤下货架，那会是一个怎样的境况。

如此多品牌产品，宝洁是如何进行管理的呢？

相互独立的多品牌管理系统

“一个人负责一个品牌”是宝洁多品牌管理的核心，其基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。这种多品牌管理构想从1931年被采纳后就一直沿用至今。宝洁公司在划分不同的业务单元的同时，给每个品牌配备一名具有高度组织管理能力的经理，负责协调统筹整个品牌的产品开发、生产、销售等各个环节。这种多品牌管理的方法不仅提高公司参与市场竞争的效率，减少人力重叠、广告费用、顾客遗漏，还能随着业务系统的扩张不断延长，而各品牌之间相互独立而不受影响。

当你在吃品客薯片时，不可能会想到飘柔洗发水或佳洁士牙膏，正由于这种互相独立的品牌管理，有各自独立的产品定位、定价、广告营销等策略，不会使消费者产生过多联想，许多消费者甚至不知道品客是宝洁公司旗下的产品，相互独立的多品牌策略同时还能减少消费者对同一品牌出现频率过高的反感和排斥心理，更有利于宝洁将每个品牌做到最好。

差异化细分市场，抢占货架

许多人都难以理解为什么宝洁要在一个洗发水市场设立那么多品牌，这不是自己和自己抢生意吗？其实不然，宝洁所追求的“一品多牌”策略，是同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等诸方面，每个品牌都有自己鲜明的“特性”，而非简单地在一种产品上贴上不同的商标。宝洁在多品牌战略上的成功很大程度得益于这种市场细分，针对不同的细分群体创建品牌，生产符合该细分市场需求的产品，最大限度地覆盖空白市场。因为宝洁信奉“如果某一种类的市场还有剩余的空间，那么剩余的品牌应该也是宝洁的”。无论是定位“柔顺头发”的飘柔，还是注重强调“健康且富含维生素B5”的潘婷，宣传“有效祛除头屑”的海飞丝，每个品牌都有自己的独特定位，覆盖不同的市场分区的顾客，市场并不重叠。

而宝洁的多品牌策略除了为满足不同顾客的需求外，更重要的一点是在零售终端占据更多货架资源，一个品牌或是一种产品无论它的销量有多大，所能占据的货架空间都是有限的，有限的货架会导致销量上难以突破。而定位各不相同的不同品牌则让宝洁在终端零售上占尽优势，每个品牌都有众多对应的消费人群，零售商为了提高销量会给予宝洁更多更好的货架，形成一种良性循环。

更加关注消费者需求

宝洁之所以比联合利华、欧莱雅那些同样走多品牌策略的公司更成功的一个重要原因在于它更加关注消费者需求。而这一点在宝洁的产品广告策略中可见一斑，宝洁有一套成功的方程式：宝洁广告=提出问题+解决问题，走进消费者中寻找消费者各种烦恼，并给他们提供解决问题的方法，这是宝洁做产品做品牌的核心思路。

所以从进入中国市场开始，宝洁就建立了完善的市场调研系统，不断开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系，庞大的数据库把消费者意见及时分析、反馈给相关生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。尽管一千个消费者有一千个需求，但宝洁总能细心地关注到他们的共同点，以洗发水市场为例，宝洁发现许多中国人有头屑的烦恼，却没有一家中国公司生产含有祛除头屑技术的洗发水，宝洁敏锐地抓住这一启发，开发了针对中国人发质的祛屑洗发水——海飞丝系列产品，适销对路的产品很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。