1919极速穿越者的语言

1919需要一种语言，可以穿越线上线下，同时能够击破高速发展带来的行走不协调。

你所说的语言将会决定你的思维方式。

――《降临》

编者按：2005年成立的1919酒类直供，从成都华丰商贸城的一个柜台起步，到今天在全国31个省拥有1000多家门店，公司人数也已经突破5000人。线上，1919同时有电商和App两大块业务；线下，1919利用门店为用户提供19分钟配送，门店既是卖场也是仓库。如果要将1919的模式做一个归类：就是“天猫+京东+海澜之家+顺丰+怡亚通”。

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对1919来说，商业模式已经有足够强大的生命力，但是极速扩张带来的企业内部语言的复杂，目标不一致，才是眼下最为头痛的。

我们可能陷入了这样一种误区，将字节传送速度等同于互联网成长的速度，由此计算出，互联网已是执掌新世界的巨人。

细算一下，互联网不过几十年。和浩浩荡荡几千年的真实世界文明相比，还只是宛若新生。

时间上的差距，自然会产生语境的差别。仅词汇量来说，线下就更加丰富。

我们有机会看到滴滴、今日头条、腾讯、网易、阿里的人凑在一起自如交流。但是做房地产的和纺织业的坐一块没法聊，做钢贸的和做零售的在一起也会冷场。腾讯、阿里、百度，就等于整个互联网朋友圈，但很难仅用三个企业，就代表整个线下集团。苏宁、万达、格力？那万科、复兴、联想怎么办？星巴克、麦当劳、沃尔玛又怎么算？问过茅台、老干妈、周黑鸭的意见吗？

直到现在，两边终于发现，只有合作协同，才能在即将到来的一个时代生存。线上已经承载不了像阿里这样的庞然大物继续生长，倾泻而下的势能会像百川入海一样，注入线下。而线下的企业，如果还想在未来有一席之地，不管是把互联网当作技术、当作思维、当作基础设施，都要在云端先占住位子。

任何一家企业要走向另一端，首先都需要掌握对方的语言。

我们从未像今天这样，急切渴望实现线上和线下的融合。过去分裂的两边，都在努力奔向对方。从对抗到对话，我们需要寻找一种可以消弭所有不理解的语言。

2016年，成都第一次面临雾霾锁城。三环因为雾霾封路的那天，杨陵江站在离环球中心20米的地方，也只能看见这栋全亚洲最大单体建筑隐约的轮廓。人群凭着日复日一日养成的方向感，在惯性中前行。

搭电梯进入环球中心18楼，穿过楼道，在那扇自动门后，就是1919。和门外的安静形成对比的，是此起彼伏的说话声、键盘声、脚步声、电话铃声。在通往休息区的宽敞过道的左右两侧，各悬挂着14个大屏幕，滚动播放着1919的销售目标和未来规划，各种语言、文字、符号，犹如拳手高频次的击打，带来一种亢奋。

作为这家公司的CEO，杨陵江既满意又忧虑。满意的是速度，忧虑的是速度背后的迷雾。

传统语境下的身份认同

每一个来到1919的人，无论是经销商还是加盟商，无论是天猫技术员还是百度糯米的市场人员，都会收到一张名片。每一张名片背后，都印着这样一句话：

“我们不是传统经销商，也不是传统连锁商，更不是传统B2C电商。”这段略显冗长的解释背后，是1919急于描述清楚自己的心情，但也只能勉强说清楚1919究竟是一家怎样的公司。

从“不明白”到“不明白但是觉得厉害”

2015年之前，在线下酒水同行眼中，1919卖低价，到处窜货，天猫上开个店，双十一靠压低价格，拿第一，搞了个自己的快喝App，给用户承诺19分钟配送……总之就是一个烦人的电商。

很长一段时间，1919跟很多酒厂的关系都不好。1919就像在一个线上和线下的中间地带奔忙的人，环顾左右，没有可以说话的地方。

2015年，当“互联网+”上升到国家层面，整个环境对互联网的态度开始发生转变，这才让1919得到了释放善意的机会。更为重要的是，1919正在得强大，渠道的话语权在逐渐加重。举例来说，1919已经是茅台最大的单一渠道。

这年年底，杨陵江拜访了包括茅台、五粮液在内的酒厂。大部分时候，都是对方在提问，“1919到底是什么？”

和其他已经电商化的行业不同，电商、互联网对酒水行业来说仍然十分陌生，甚至还处在被妖魔化的阶段。只掌握线下商品语言的酒水行业，看不懂1919技术语言带来的以字节为单位的效率提升。

“那他们后来理解了吗？”

“还是不理解。他们一开始认为是电商，接触之后，他们觉得也不是电商，再接触之后，发现也不是传统经销商。有60%只是觉得不明……那个词叫什么………”

“不明觉厉。”

到2016年年底时，这种不明觉厉直接转化成了15秒钟的掌声。

那次是在茅台酱香系列酒经销商联谊会上，茅台集团总经理李保芳在演讲途中，冷不丁地脱稿问了一句：1919来了吗？

在互联网这种以“不会讲相声的段子手不是好的CEO”的环境里，可能并不是很能理解，脱稿在一种既成体制内的意味。

杨陵江很意外。在盘根错节的经销商体系里，杨陵江仍然能感觉到来自传统话语权的压力。突破语境的一次意外点名，让杨陵江很震惊。

这次会议快结束的时候，李保芳再次问杨陵江，“明年卖1 000吨系列酒，能做到吗？”

杨陵江很干脆地回答，“没问题”。

语毕，是短暂的沉默，紧接着是长达15秒钟的掌声。

杨陵江清楚这个掌声并非给自己的，这是经销商向茅台的集体致敬。但重要的是，这次简单的对话之后，杨陵江感到过去围绕1919的杂音开始消散了。

2016年，马云提出了新零售，一定程度上，算是给1919这样的企业取了个名字。不过，即使是马云，也要用一长串的话，解释新零售的“新”，甚至需要抛出“纯电商将死”这样损兵三千的口号，给新零售注入生命。

从个人直管到基金直管

同样消散在时间中的，还有直管店投资人的种种不理解。

以海澜之家为师，1919一直采取直管店模式，这也是1919能够实现快速扩张的原因之一。

到2016年，尽管只有6家门店的个人投资者退出了1919直管店体系，但1919还是需要处理各种嘈杂的投资者诉求。

这些个人投资者大量来自于传统酒水行业，几百位个人投资者用不同的语言与1919对话。有的希望线上能多给门店派单，或者周围多开门店积聚势能；有的希望淡季也能有20%以上的利润，有的觉得店是自己的，在店里卖自己想卖的商品。

掺杂在合理诉求里面的，是不合理的要求。1919花了大量的精力，去甄别、解释这些不合理的要求。已经迈过了规模坎的1919，需要的是从理念到动作都一致的门店语言。只有整体串联在一起，才能让1919真正奔跑起来。

负责资本业务的董秘晋青海还在康佳的时候，就在全国各地为康佳搭班子、建团队，有着十多年家电流通行业经验的他，亲历过那个资本推着国美、苏宁在全国开店扩张的年代。新三板之外，1919还需要一个更大的支点来撬动资本力量。

晋青海撬动的第一笔资金是4个亿，采自上海缤玖基金募资，用于1919的门店扩张。在缤玖基金中，我们看到了已经在五年前退出1919的天使投资人王仲辉的名字。王仲辉在投资1919的两年多时间里，获得了9倍的投资收益；但如果他再坚持三年，到2014年1919挂牌新三板时，他获得的将是100倍的溢价。

不论是王仲辉还是新募集的开店基金，对合作的期望都变得更加理性，“基金公司更多地是基于长期的战略目标”，杨陵江有了停招个人门店投资额者的底气。1919需要在一种更加理性的语境中扩张，才不会因为语言的不统一造成失速。

难切的新零售蛋糕

马云的新零售概念中，被外界评估为最大的一块大蛋糕的“线上线下融合”，同时也被认为是最难的。

难，是因为在二者中间，没有可以沟通的语言。线下是商品语言，线上是技术语言，语言影响思维，语言不通，思维也无法交流、互通。

线上与线下之间，充满了傲慢与偏见。线上认为线下人古板、陈腐、不懂技术、不懂用户。线下觉得线上只会卖低价，压榨线下生存空间，缺少商业阅历，不懂残酷的市场。两边说不到一起，一直各做各。

“我们亲手建造了一座新的巴别塔，在这个既不属于线上、也不属于线下的未知地带。大家都在无限接近这个地带，但还没有人找到渡河穿林的方法，连通两端。”马云琢磨了好几年，才敢提出“新零售”。因为在信息和供应链都已经实现全球互联互通的今天，这里仍然是一片盲区。

这个地带未知到，我们甚至无法描绘和定义可能将在这里诞生的企业形态，只能年复一年地用新词含糊地命名它，云商、O2O、新零售都不过如此。

于是乎，我们开始流行用生态、新物N这样的词，除了向生物界求救，似乎真的别无他法。就像加西亚・马尔克斯写的，“这块天地还是新开辟的，许多东西都叫不出名字，不得不用手指指点点。”

有一点可以肯定，在这里，没有人敢确定会发生什么。进入到这样一个未知地带，1919负责线上运营平台的黄林时常感觉，1919是半夜里的头车，除了两盏小车灯，连北斗星都看不见。

从0到1到千言万语

黄林的工作，是要为1919搭建一套可以将线上业务和线下业务联系起来的系统。他发现，任何一种语言都没有用了。因为他要处理的是另一个体系里两种语言：线上信息语言和线下商品语言。到现在，这两种语言之间，都还没有人可以翻译，这是属于未知地带的语言。

2016年10月，阿里云和1919开始了合作。正在思考新零售的阿里，需要通过1919这样的企业，熟悉线下的语言。一开始，黄林就告诉阿里云的人，1919的数据很难做。对方不相信，理由非常简单有力：

“天猫一年几千亿个的数据都没问题，你们的数据会有多难？”

一段时间后，对方终于对黄林说了一句“你们的确是有你们的难处。”

互联网世界0和1两个字符可以解决的问题，在真实世界就是千言万语。对于线上来说，过去从订单到出货的单线数据运作，落实到线下就会是千店千面的即时协同难题。单线运作可以遵循唯一协议，但多线即时协同只有变动这一种唯一性。

一个最简单例子，线下用的财务语言，每天晚上进行盘点；线上看的是订单、是流量，可以每秒记一次。首先数据的传送，要如何翻译、匹配？

有的时候只能凭直觉，语言已经派不上用场了。

2016年底时，酒水销售紧俏，茅台的价格一天要变两次。根据现有的系统，每天晚上，等到线下1000多家门店关门了，服务器会维护一次价格数据，所有SKU跑一遍，保证线上线下能同价。同价，是几乎所有同时在两端销售的企业，都会头痛的左右手互搏问题。

上万个SKU，跑一遍数据大概需要6到8小时，正好第二天开店。

但是这个办法照顾不到一天调价几次的商品，尽管这部分商品可能只占1%。

黄林就跟技术人员说，不要想太复杂，写代码、加服务器都没用。就派10个人，手工改。与其上一套没有经过验证的代码，最原始的方法反而最保险。这是违背技术人员常识的，在他们看来，代码才是不会犯错的语言。直觉告诉黄林，做好犯错的准备，这才是最快解决问题的办法。

上一次见到黄林，是2015年年底，当时，他正在给1919琢磨一个像“just do it”一样的slogan。他看着画板上的思维导图，眼神就像在找北斗星。

当时他急切地需要一个定义。不管是用一种态度、一种概念、还是一个描述，他需要快速、准确、直接地介绍1919。即使是杨陵江也没能做到这一点。

连ERP都不懂的黄林，今年3月开始做起了1919的信息系统规划。这事情，还被专业技术出身的太太嘲笑过。

做了一段时间，黄林在电梯里逮住杨陵江说，“杨总，我不能再做了，再做就要露馅了。”杨陵江干脆自己挽起袖子上。没曾想，过了一段时间，杨陵江跟黄林说，“你不会也没关系，你去找一批会做的人，你……指挥他们做吧。”

黄林又被架到了火上烤。

“后来找到会做的人了吗？”

“我们有很优秀的技术人员……但是我们是一家线下公司，线上人家是做了好多年的事情，我们不可能很快走完这条路。”

现在1919还谈不上懂技术，但是黄林觉得起码已经懂得如何理解技术。以前是怎么说都说不明白，现在可以说得明白，提得清楚需求，可以进行沟通。

这是两种语境之间的摩擦。这种语境摩擦，在1919内部变成了多边形的。

穿越亚马逊的语言

坐在二层办公室的杨陵江，觉得窗外的雾霾也侵入公司。以前这层遮挡住外面的人看清1919的雾，如今蒙住了1919自己人的视线。

5 000多号人，大部分只看见了1919依稀的轮廓。

公司规模成长得太快，2014年下半年时，1919还是一个只拥有400多人，以四川为核心的区域公司。两年半的时间，员工规模扩大了10倍，管理半径最远到达新疆阿勒泰市的金山路街道，离蒙古、俄罗斯只隔着一座山。

高速成长，让1919面临着架构跟不上管理、管理跟不上系统的问题，这是高速成长的烦恼。企业成长太快，但5 000多号人成长太慢，大量的90后员工进入公司，管理跟不上速度，集体走入迷雾区，看不清1919究竟是什么。对他们来说，1919就像是迷雾中的大象，每一个人都只能根据自己抓瞎摸到的部分，理解当下的1919。

新零售的机会到了，高速成长的1919已经不缺速度和规模，缺的是一种新的语言。这种语言可以连接公司的每一个人，每一个神经元，这种语言又决定了身处其中的人的思维，影响着他们的动作，让公司的步伐变得统一、协调，让1919可以真正地直立奔跑。

如果CEO是企业的主脑，杨陵江设计了一个和自己对话的体系：他把自己“分成了8个”，加上自己，一共9个杨陵江。每天早上，9个杨陵江要在一起开会，接着负责供应链的“杨陵江”会去跟进供应链，负责人力资源的“杨陵江”会联系8个大区公司安排招聘，负责运营的“杨陵江”要去调整商品规划……

这个场景，就像是电影《降临》中，科学家们每天学习外星人的语言，最后掌握它们的思维。9个杨陵江每天同步一次语言，同步一次思维，再一层一层传递下去。31个省公司管理层一年可能就见一次面，坐在总部的杨陵江们，只能给方向，让31个省公司自己跑起来。过去流行的金字塔式公司结构，已经被不知道多少次。扁平化时代，过去工作语境下的指挥、审批体系，已经被推到待定区。

既能合，也能分。“杨陵江”成了一件外套，每一个需要的人都可以穿上。8个“杨陵江”在一起时，他们能在整个公司的层面扮演杨陵江的角色，8个“杨陵江”回到自己的领域，就能让杨陵江的工作深入到更细更繁杂的环节中去。

可穿外套的人很犹豫。

干掉上级

负责人力的“杨陵江”叫冯然。不到四十岁的冯然，头发灰了一半，杨陵江形容他是“全公司最郁闷的人”。

冯然说话很轻盈，一股人力资源的巧劲。冯然的办公桌上放着呼叫中心客服才会用的头戴式耳机，不是常见的电话座机，这是他为每天两个小时的电话面试准备的。2016年，1919员工的留存数超过了5 000人，这还不包含离开的人数。

冯然并不满意，比起1919高速扩张，这个数字并不能匹配1919的速度。

为一个高速扩张期的企业招聘，是一件十分头痛的事情，尤其是1919这样一家正在穿越未知地带的企业，对人的要求复杂又分裂。

“既要有外企的专业，又要有民企的灵活。”

人招来了，冯然还要费心将招来的人留在公司，少不了一些必要的技巧和斡旋。加入1919之前，冯然在百威，再之前在沃尔玛，再再之前是在新华文轩。过往在传统零售和酒水行业的经历，组成冯然对公司人事的理解，审批和权限是人事工作必须考虑的部分。

一件事情，明明可以通过“上级”的统筹，让工作安排更正确，还能节约大量的沟通成本。但杨陵江偏偏把“上级”干掉了，让每一个“下级”独立决策、独立运营。

干掉审批

负责运营的“杨陵江”叫夏捷，用杨陵江的话说，“夏捷最近也有情绪”。他反复告诉夏捷，“杨陵江”的工作就是做计划、做推动、做检查，要放手让省公司自己去做，就像父母放养孩子，让孩子自己成长。同样习惯了控制、审批思维的夏捷，把杨陵江的话总结为：纸上谈兵、煽风点火、秋后算账。这三个成语，被夏捷写在纸上，贴在了办公室的墙上。

“杨陵江”们都不习惯。过去手底下总归有几个人开会、安排工作，现在全撤走了，那该做什么？在杨陵江看来，CEO该做的，才是“杨陵江”们要做的事情，CEO不该做的，“杨陵江”们就不能做，不是在层级中解决问题，而是在一个系统中解决跨体系的问题。要穿越未知地带，1919需要一个可以贯穿供应链、人力、财务的系统，每一块又有自己的语言，相互之间如何联系，如何翻译，是“杨陵江”们需要思考的。

这个系统就是1919的大脑，8个大区、31个省公司在这个大脑的指挥下发挥自己的主观能动性，在一线解决最具体的问题。

杨陵江的这个设置，另一层意思在于，没有人能确定公司该以怎样的形态，穿越未知。旧语境下的所有思维，都可能失灵。他不想要的是确定中的不确定。

如何穿越亚马逊丛林？导航、指南针、启明星、百度地图可能都没用。在这样一个复杂的环境中，具体的路径是难以规划的。最好的办法是顺着河流走，河流总归要流向大海，顺着走就能找到出口。但是当你走出丛林回望时，可能并不记得其中任何一条路健⑷魏我桓龇较颉

杨陵江们要做的事情就是寻找河流。

但这光理解就已经很难，也未必会真的有效。毕竟，这只是所有穿越未知方法中的一种。这个过程量变时细微而缓慢，质变时可能会极速而剧烈。

2月20日，马云在上海说2017年会是新零售元年。可以预见的是，无论是蹭热度，讲故事，还是蓄势待发，会有越来越多的企业加入到这场穿越未知地带的比赛中。对于线上线下两端来说，这都是一个掌握新语言的融合过程。在这个过程中，认清自己比认清方向更重要。

就像黄林说的“不可能一成不变，我们正在变，当然我们要警惕别人比我们变得更快。”