多乐士平衡术

不要以为品牌和经销商之间是相互让利的关系，要相信经销商和品牌是一家。

当下，最牵扯林良琦精力的已经不是渠道，而不再是竞争对手。如何处理好不同形态销售渠道的关系，将直接关系到这家全球最大油漆公司在中国的未来。

林良琦于2011年出任阿克苏诺贝尔（多乐士）中国区总裁，在他看来，经销商的优化是公司未来发展重点之一。

《东企》：多乐士行销全球超过120个国家，以多乐士的经验来看，中国市场最大的特点是什么？

林良琦：中国市场的一些特质在国外是看不见的，比如消费者对价格敏感度比很多国外市场要高，但这些特点也在慢慢改变，我们大约从两三年前开始看到很明显的一个趋势改变是消费者从对价格到产品安全的注重。从多乐士来说，因为国内市场特殊的环境和材料的需要，针对中国市场开发了竹炭和茶树精华系列，来适应消费者的需求。不过有趣的是，在这里兴起的油漆系列近年也被引入欧洲等市场，并且受到一些国外消费者的欢迎。

《东企》：在渠道方面管理方面，怎样平衡各级经销商、不同区域渠道及电商之前的价格体系和渠道关系？

林良琦：最重要的一点在于，其实经销商和品牌是一家。多乐士渠道商目前有几种形态：超过200家旗舰店、超过1500家可控门店、超过2000家形象店及超过4000家多品牌经销店，三大渠道分别是传统分销渠道、工程渠道和电商。数量、营销费用、运输费用的差异势必影响价格体系。不要以为品牌和经销商之间是相互让利的关系，要相信经销商和品牌是一家。很多经销商是把全身家当都放在你一个品牌店上，其实他们对品牌会比公司员工都更为忠诚。

《东企》：那么，在经销商的管理方面，您有什么看法呢？

林良琦：很多跨国公司面对的共同瓶颈，就是怎样去优化经销渠道。我们希望经销商能做大做强，并且十分愿意和有实力的区域大经销商合作。一方面经销商之间的优胜劣汰有利于商业的发展，另一方面，规模经济后把经销成本都降低，也能避免经销商之间的恶性竞争。这方面的实现途径，我们开发新渠道的时候，会尽量减少小规模经销商的开发，或者把相对小的经销商直接做成经销商的分销商，进行划区域重新整合，和潜在的大经销商共同开发。

《东企》：油漆品类虽然是大众消费，但消费者对之的了解难以深入，品牌竞争势必激烈，您对此怎么看？

林良琦：这个行业缺乏统一的标准，也难以做到大众知识普及。行业标准的滞后，加上执行力的问题，导致品牌各自为政，在这种情况下大品牌意识更为重要，出现一点小问题对品牌可能就是致命的影响，这也是我们将不断优化经销商渠道，和我们品牌的最支持者发展的原因之一。从整个大行业来看，携手共同做好质量和功能，是共同发展的最好路径，对品牌和消费者都有利，从多乐士的角度来说，我们避免做有针对的品牌竞争。