论施工企业海外工程项目风险管理

【摘要】我国施工企业在海外的工程项目面临的诸多风险，施工企业应加强风险管理建设，建立相应的组织职能体系，制定系统的风险管理流程，针对识别出的主要风险采取有效的管理策略，对风险管理的有效性进行监督，不断改进风险管理方法、策略，保证风险管理目标与项目目标相适应并将风险控制在可承受的范围内。

【关键词】海外工程项目；风险管理；信用风险

国际工程承包是国际经济合作的重要组成部分，也是全球化经济的重要领域之一，随着我国施工企业的实力增强，越来越多的企业走出国门，拓展海外工程市场，寻求新的利润增长点。本文就如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效管控进行分析。

一、境外工程项目面临的主要风险

1.政治风险

东道国政局不稳定使我国施工企业遭遇巨大政治风险。东道国政府有关外汇管制、进口配额、进口关税、限制当地银行借款以及歧视性措施都对我国施工企业在海外的工程项目产生较大影响。如东道国政府外汇管制会影响海外项目产生的利润正常汇回我国；进口配额和进口关税影响了施工企业从东道国以外国家进口工程物资、设备和施工机械的成本；东道国政府环境保护政策要求施工更加精细；对生产本地化的要求及歧视性政策限制施工企业海外项目的承揽等。

2.文化风险

海外工程项目在具体实施过程中，可能会面临不同制度、不同文化背景下的工程投标、操作模式、项目管理目标和管理手段、决策过程、沟通和控制方式等各方面的冲突和阻力。不同的人文环境，由于、社会习俗不同，会给施工带来一定的影响和困难。

3.汇率风险

汇率风险又称外汇风险，指由于外汇市场上汇率波动给企业带来损失的一种可能性。汇率风险由经济风险、交易风险和折算风险三部分组成。经济风险是指汇率波动通过影响企业产品的销售数量、价格和成本等因素对企业造成不利影响的一种可能性，经济风险直接影响工程项目的收入、成本。交易风险主要作用于企业未结清余额的债权和债务，由于签约日和交割日汇率不同，给企业的外汇敞口带来可能损失。折算风险是一种存量风险，指编制合并会计报表时，在将功能货币转换为记账货币时由于折算日汇率和历史汇率不同而使得项目出现账面损失的一种可能性。

4.信用风险

施工企业海外工程项目面临的信用风险主要表现在业主不能按合同要求支付工程款。

5.主要材料、设备涨价风险

海外工程项目主要材料、设备涨价风险很大。无论是从国内组织物资、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加；如果项目在非洲、东南亚、中亚地区，由于这些国家或地区经济欠发达和资源有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、设备延期或缺件，不配套等现象。如果对这一风险未得到有效管控，将会严重影响项目效益和工程进度。

二、海外工程项目风险管理组织体系及流程

1.建立风险管理组织职能体系

为有效的管理海外工程项目面临的风险，施工企业必须针对项目建立适宜的组织职能体系，通过设置专职的风险管理组织机构或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责，与其它部门一起形成风险管理组织体系，在明确风险管理责任的同时使风险管理得到统筹的安排，将风险管理责任落实到每一个岗位，从而保证风险管理工作的顺利进行。

（1）项目应设立风险管理委员会。项目风险管理委员会是项目风险管理的决策层，主要负责项目风险政策方针的制定与战略决策，审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；审议风险管理组织机构设置及其职责方案。

（2）设立项目风险管理部。项目风险部是风险管理的执行层，完成项目风险管理的总体规划与程序文件，协调项目各部门风险管理流程与界面，保证风险管理工作的有效实施与持续反馈；提供风险管理技术支持，监控项目风险状况与更新，整理风险管理月报与总结报告；组织协调项目重大风险评估会议等；协调风险管理的沟通、培训与风险文化的建立。

（3）其他职能部门。项目其他职能部门在项目风险管理中，应接受风险管理职能部门的组织、协调、指导和监督；执行风险管理基本流程；研究提出本职能部门重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；研究提出本职能部门的重大决策风险评估报告；建立健全本职能部门的风险管理内部控制子系统。还应根据需要在业务部门设置风险协调员或风险工程师，作为各个业务部门的风险管理专家，配合风险管理部协调风险管理工作，主要是辨识、分析与处置所发现的风险。

2.海外工程项目风险管理的基本流程

（1）收集项目风险管理初始信息。对外承揽工程应收集以下三大类信息：①海外市场的宏观信息，包括各国、各地区的政治、经济、法律、文化、关税、货币汇率、自然资源、社会治安、语言环境等等，这些是我们选择、确定目标市场客观依据；②海外市场的中观信息，包括各国、各地区基本建设材料价格、建筑劳务价格、施工机械租赁价格、其他施工资源（如施工水电、通讯、场外辅助用地等等）以及交通运输和生活消费的价格等，这类信息是对某一地区工程投标报价的依据；③海外工程项目的微观信息，包括某一具体工程项目的所在地、工程类型、工程规模、投资渠道、业主资信、中介人背景、可能的招标时间、招标方式、招标范围等等，这类信息是我们选择、确定拟投标工程项目以及进行项目前期商务策划的依据。

（2）海外工程项目风险的评估。完成了风险管理的初始信息收集后，要根据收集的风险管理初始信息对海外的工程项目风险进行评估。识别项目中存在哪些风险，找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面；分析风险发生可能性的高低及风险发生的条件；评价风险对实现项目目标的影响程度。

项目风险评估不是一次，而是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作，施工企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险识别、分析和评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。

（3）制定项目风险管理策略。施工企业应根据风险评估结果，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险补偿、风险对冲、风险控制等适合的风险管理工具对项目风险进行管理。针对不同类型的风险应选择适宜的风险管理策略。

（4）海外工程项目风险管理实施情况的监督与改进。施工企业应对海外项目的重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各风险管理组织职能体系的信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。项目风险管理部应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进。

三、海外工程项目具体风险管理策略

1.收集海外工程信用风险初始信息

施工企业应广泛的收集与信用风险相关信息，至少应包括如下信息：东道国整体信用环境以及宏观环境对信用风险的影响；基建行业信用情况；客户及其股东和高管的基本信息（如经营范围、员工总数、从业历史、资本状况、关联企业、公司架构、股东和高管背景）；客户的历史付款记录及趋势；客户的银行贷款和抵押、诉讼、媒体记录情况；客户的经营状况、财务状况、偿债能力。

信息来源可以从以下几个方面获得：挑选适当的人员到工程所在地作实地考察，获得相关的一手资料；利用权威机构出于商用目的的研究结果；听取对工程所在国非常熟悉的专家、学者、外交人员或记者的建议；到当地政府管理机构查询相关信息。

2.应用头脑风暴法评估海外工程项目信用风险

组织风险管理相关人员及专家充分讨论所收集的初始信息，对影响工程款回收的因素以及影响程度发表各自意见，形成该项目的信用风险评估报告，为制定风险管理策略提供参考。

3.海外工程项目信用风险管理策略

项目要抓好从投标、合同签定、项目实施到尾款收回涉及到的信用风险的全过程管理。

（1）在投标前，认真做好资信调查。在海外项目投标前，要重点研究项目业主的资信、经营状况，选择有充分资金保障的项目，避免与资信不良、资金困难的业主发生业务往来，从源头上控制信用风险的发生。

（2）在投标中，重点关注不合理条款。投标中，要全面权衡发包方提出的许多不合理的约束性条款，如交纳大额的履约保证金、项目资金贷款担保、垫资、带资等承诺。

（3）在合同谈判中，要明确涉及信用风险的关键条款。中标后，合同谈判是关键，工程预付款、进度款、工程完工决算和施工过程中的索赔等主要条款一定要明确时间、计算方法、制约措施。在选择确定分包单位时，应根据总包合同的相应条件向分包单位收取相应比例的工程保证金以及提出垫资施工的要求，分解资金压力，转移信用风险。发包方指定分包的，要求三方签订协议，确定付款、工期及质量等具体要求。

（4）项目实施阶段，认真履行合同。合同签订后，要组织力量，投入财力，认真履行合同。让每一位参加工程建设的生产、技术、质量、安全、预算、财务等管理人员了解合同，并做好合同交底记录，明确发包方、承包方的责任义务，便于在项目实施全过程中贯彻运作。同时注意理顺与建设单位、监理单位等部门的关系，建立生产协调会议制度，重视施工签证资料、来往信函的搜集，保质量，保工期，保安全，提高合同履约率。

（5）工程决算阶段，及时完善相关资料、手续，及时办理工程结算。决算工作完成得是否及时，手续是否齐全，不仅关系到企业工程结算收入的确定，也是及时回笼资金的依据。要重视工程决算工作，在建过程中就要高度重视涉及工程结算方面的资料签证、汇总等准备工作。工程竣工验收报告确认，及时递交工程决算报告，减少结算期延长带来的信用风险。

（6）明确责任，抓好尾款催收工作。项目负责人是清欠的第一责任人，从项目开工到竣工结算，自始至终履行好清欠职责。有关部门和管理人员密切配合，沟通信息，促进项目尾款的回笼。

综上，我国施工企业只有制定系统的风险管理流程，充分收集海外工程项目相关信息，针对识别出的主要风险采取有效的管理策略，保证各种控制活动设计有效并得到严格执行，将项目风险控制在企业承受范围内，才能最终实现海外工程项目的经济目标。

参考文献：

[1]，刘瑾，边江.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社.2013

[2]许谨良.风险管理[M].中国金融出版社.2011

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