7天:凭什么赢?

上市计划延迟，7天旋即成功完成了第三轮融资，打破了时下这个行业的“集体沉寂”。在这个有点冷的“冬天”，7天如何斩获巨资，它将对整个行业的走势产生怎样的影响?艰难时刻，如何为企业获得永续发展的动力考验着高成长企业CFO的智慧。

2007年第四季度如家连锁酒店净亏损1520万元，2008年第一季度，亏损额达到5000多万元，直到第二季度，方才实现了盈利。一向作为行业“风向标”的如家虽然是由于收购北斗星而导致的巨亏，但随着经济的下滑，2007年还受众多投资者追逐的经济型连锁酒店，在2008年初陷入“集体沉寂”，原本获得风投巨资准备赴海外上市的中国经济型酒店连锁企业纷纷延后了上市计划。一时间，关于行业拐点的说法席卷而来。

“其实我们已经到了随时可以上市的程度，”2007年底加入7天的“临门一脚先生”――CFO吴海兵在10月16日7天连锁酒店集团在北京宣布第三轮融资已经顺利完成时坦然地向记者表示。

国际知名金融投资机构――英联投资、华平基金此番联手向“7天”投资6500万美元，不仅令其成为这一轮经济下滑中第一家获得风险投资的经济型连锁酒店，同时也是7天继2006年11月获得美国华平1000万美元注资，2007年9月华平联手美林、德意志银行向7天注资9500万美元之后获得的第三笔巨额融资。

“无心插柳”竟成荫

业内专家表示，根据目前的经济局势，未来1～2年将是极其微妙的时间段，假如经济型酒店支撑不到上市的那一刻，或将面临被兼并收购的风险。而此刻手持重金的7天显然可解燃眉之急，对此用7天CEO郑南雁的话说“如果没有这笔钱，我们的日子会很难过”。

戏剧性的是，这笔重要的融资并非“蓄谋已久”，竟始于一场“无心插柳”。2008年8月，吴海兵到北京参会。会上吴海兵巧遇一直关注经济型连锁酒店和7天的英联一位执行董事。从双方第一次见面到最后确定注资7天，用了不到一个月的时间。更为戏剧性的是，就在英联召开内部讨论会的时候，百年老店雷曼兄弟轰然倒塌。这个插曲给这次注资的决定平添了“风萧萧兮，易水寒”的壮烈感。

英联中国区董事总经理林明安事后表示，作为一家拥有60年从事新兴市场投资经验的私募股权公司，选择投资目标一直坚持三大标准：第一，处于消费产业，尤其是服务业；第二，是行业里的领先者；第三，管理团队。“7天完全符合我们的选择条件。”

吴海兵告诉记者，这个看似“一拍即合”的过程其实非常严格，英联是一个非常严谨的投资机构，聘请了专业的第三方机构对公司进行了严格的尽职调查和测评，“如果7天不能够达到他们的要求，即使谈的再好，最终也将无果而终。”

对于第三次融资的用途，吴海兵表示，通过融资和“自身造血功能”共同来满足7天的发展需求是今后两三年都不会变的路线。“不同阶段的融资有不同的目，现在更多的是战略性的考虑。作为成长型的企业，融资的基本要求是拿钱，附加要求则是需求提升。同时，英联考察过同行业很多公司，给我们很多启发。英联全球网络及投资专家等多种优势可以帮助7天取得长期良性发展。”

毫无疑问，此次融资将会给7天的下一步战略发展提供非常充裕的资金支持。7天将用这笔钱继续推进在全国的布局扩张，借助资本的力量全线进入全国所有一二线城市，并持续扩大7天在华南、华中、西南等多个区域的领先优势。

“首先保证成熟店的继续盈利能力、改善酒店环境；其次采取多区域核心城市第一的策略，尽量将直营新店选在一线城市。同时，还会在合适的时候进行兼并收购。”吴海兵早已规划好了这笔钱的“去处”。

谈及融资后资本退出的时机，吴海兵表示，“我们现在随时可以上市，但是必须选择对股东最佳的时机。”而英联方面对此则表示充分的理解和认同，“英联的投资宗旨是扶持企业长大，企业决定上市的时候才是真正价值最大化的时候，我们完完全全支持7天最终的决定。”

因势而变　成本领先

2007年正值经济型连锁酒店发展的高峰时期，加之资金的大量涌入，无论投资方还是酒店自己都对奥运效应充满期待。

“开始的时候，和所有酒店企业一样，我们对奥运的期待也很高，后来随着奥运会的临近，我们就开始根据越来越逼近的事实不断的在调整。等到进入2008年，我们的态度和预期目标就基本‘转正’了。”其实早在2008年2月，CEO郑南雁就表示奥运期间，7天不会和部分酒店一样，对北京的门店进行大幅提价。“7天的经营理念是掌握消费者的核心需求，我们不会因为短期利益随意改变价格，我们不会为了这点钱而损害客户的利益。”2008年6月，郑南雁再次表示没有把宝押在奥运会上，现在的事实证明，这一策略是明智的。“实际情况虽然比最初目标差很多，但和调整后的目标差基本一致。比正常月份好一些。”

奥运商机的跌宕，凸显了高成长企业中其实时刻需要面对的是满足短期要求还是谋求长期发展的问题，而在吴海兵看来，往往因为追求短期目标而影响长期发展战略是得不偿失，但是按照因势而变，成本领先的原则，CFO则可以寻找两者间的平衡点，适机对冲风险。

目前7天的市场战略已经趋向稳健。“在现在的市场情况下融到资对公司建立长远的优势是非常关键的，我们还是会保持持续、快速的发展，但是肯定要建立在稳健的基础上。”郑南雁的这番话相信会让吴海兵安心不少。

而实际上，从2005年创办至今，7天连锁酒店在三年的时间里实现了20倍的开店增长率，跃居全国经济型连锁酒店第三位，成为行业10强中增长最快的企业。

384％的增长速度，对于掌控公司风险的CFO来讲的确面临巨大压力。“高速成长一定会带来相应风险，作为CFO，一定要维持现金流，定好中期计划。”事实上吴海兵正是通过深度介入开发的方式发挥财务的预警功能。“在选址和战略规划方面我都要提出财务角度和公司安全的意见。”

成本领先战略在7天的财务管理上得到了最大限度的发挥。相似的大床房，美国连锁酒店速8的价格大约比7天高50块钱。尽管门市价格略低于同行，但因为成本更低，7天酒店的利润率反而超过了绝大部分对手，很多门店三年以内就能收回成本。

“经济型，就是精打细算型，每一项都坚持成本的控制。”吴海兵一语道破。“把钱花在刀刃上”是7天屡屡吸引投资方的法宝。至今7天总部的办公环境仍然堪称“朴素”。据吴海兵介绍，7天有一套控制成本的措施，例如产品设计，7天一直坚守一套“取合哲学”，在“加”与“减”上充分显示其关注消费者核心需求的设计理念，为保障消费会员“天天睡好觉”，7天大部分客房采用1.8米大床，床上用品一律采用五星级酒店标准配置，不同功能的健康枕头外加免费

赠送的舒睡奶，这套“加法”使得会员住酒店的核心利益得到了保障，而”减法“则表现为：7天所有房间的桌子都没有抽屉，减少房间内窗的面积；从管理架构上实现扁平化管理，删掉所有层次管理；在营销上，7天坚持不做广告，而搜狐上的大幅广告，则是因为战略合作而换取的低成本广告。围绕300万的现有会员开展人际营销等等。

“成交价低一点，但成本更低一点，让消费者享受实惠的同时，我们仍旧可以保证较高的毛利率。”

此外，7天酒店的成本优势主要得益于其强大的IT系统。

出身IT的郑南雁，在7天刚开始成立的时候就构建了强大的IT平台。作为国内第一家推出并实现网上预订的酒店，在经济型连锁酒店网站权威Alexa排名中，7天网站居全球经济型连锁酒店第二位，并居国内经济型酒店排名第一。目前，7天有效会员已超过300万，总交易量中有接近55％的比例来源于网上和手机WAP预订。“网上预订不仅可以降低出错率，还可以节约成本。”据悉其他酒店如果依靠携程、E龙推荐房客，需向后者支付约占房价20％的费用，仅这一项就省下不菲的费用。

借助于强大的IT平台，各个分店的会计和财务统一由总部财务负责，在增强控制力的同时，节省了人力、管理等各项成本，很适合经济型连锁酒店这种“高复制性”的行业。

开放文化　植根未来

吴海兵是70后当中难得一见的“专一型”CFO，自1994年上海交通大学经济学专业毕业之后到加入7天之前，职业生涯中大部分的时间在普华永道(PWC)DE的中国和美国渡过。“在2002年读完密西根州大学的MBA之后，CFO的职业生涯就成了他的一个潜在目标。在PWC的工作，一直是从第三方的角度看待和理解公司，因此非常希望能够进入公司，落到实处，从理论到实践。”2007年底，吴海兵经过猎头推荐见到了郑南雁，旋即加入了衔枚疾行的7天。

“7天是一个很特殊的公司，高层团队非常稳定，文化公开、透明，讲究信任。作为一个经常‘唱反调’的人，我并没有任何压力。”7天的九位高层管理人员都没有酒店业的工作经验，均为外来者，而吴海兵认为这恰是他们摆脱惯性思维可以实现不断创新的地方。

英联曾聘用专业的人力资源公司，对7天高管进行测评。最终林明安给出的结论是：企业的成本优势是管理团队创造的，而他们是决定企业未来的最核心因素。在接受采访时林明安反复强调对7天高层团队的认可。

在管理层开放性思维的带领下，整个公司的文化都很开放。7天各个分店的店长有充分的自，直接向总部汇报，有非常强的企业家精神。为了在公司上下根植这种文化，7天所有的店长都是自己培养的，而且往往是没有酒店业经验的。“我们的管理与其他公司差别很大，如果他被其他同业培训过就有可能不适应我们。”

《2008中国经济型饭店调查报告》显示，如家、7天、锦江之星、莫泰等前四名企业所占的市场份额仍不到50％，品牌集中度非常低。“在美国经济型酒店占整个酒店业33％的市场份额，而中国到目前为止还不到1％，即便以每年90％的速度增长，还是有很大的发展空间。”林明安认为经济型酒店在中国的发展前景是肯定的。

业界一些专家因此认为这次经济浪潮可能是一次行业整合的好机会。“可以将不理性的投资者排除，整顿行业规范，提高入行门槛，形成大品牌发展的机制。现在市场足够大，百家店以上的并不多，加之整个市场还是不断扩张的，所以下一步有可能就是强者越强，弱者越弱，将进人群雄逐鹿的时期。”如今资金充裕无疑加大了7天充当“行业整合者”的筹码。

对于目前的经济形式，吴海兵持乐观态度，“作为不是高风险的行业，经济的风波往往会在最后波及到我们。”究竟是最终经济下滑，中小企业破产，总体客流下降，还是一些高端人士降低标准入住7天的结果目前看还不明朗，但是物业等成本的下降，总体上对于7天这种具有品牌影响力的酒店来说还是利大于弊的。

虽然经济型酒店行业整体出租率明显下滑，但是7天分店的出租率却一直保持高企。9月，7天全国分店的平均出租率达到近95％，十一黄金周期间7天的分店更是全线爆满。“有些事情往往不像表面看的那样，虽然长假期间表现不错，但是长假以后有一段淡季，所以平均下来对我们来说长假没有太大的影响。国家对假期的调整，取消五一长假其实是更适合我们，短假比长假更适合经济连锁酒店的发展。”善于精细化财务管理的吴海兵更善于在细节中捕捉商机。