张润斌:身先士卒当好“调和剂”

要率领董事会管理好企业，塑造好的企业文化，董事长就必须身先士卒，以身作则。只有决策者不断成长，才能为企业的发展写下辉煌的乐章

“当董事长很有意思，因为董事长是调和剂。”上海致盛实业集团有限公司董事长张润斌坦言。致盛集团是以投资管理为核心的大型专业化集团，去年以来的大手笔是投资10亿元兴建汉南上海生产资料大市场、投资15亿元打造宜昌企业总部经济园。公司创立 23年，作为大股东的张润斌履职董事长十几年，对如何做好董事长别有一番体会。

共同思考集体决策调和股东长远利益

《董事会》：您怎样看待董事长在企业中的作用？

张润斌：在现代企业中，董事长是一个非常特殊的角色。一方面董事长是股东利益的最高代表，是企业里最大的“官”；另一方面董事长又仅是董事会的“领导”，其职责具有组织、协调、代表的性质。那么，董事长在企业中充当着什么样的角色？我认为，董事长是董事会、各股东之间以及董事会与执行层之间的调和剂。董事长作用得当，董事会和企业将体现出高的办事效率，实现股东及企业利益的最大化；作用不当，会在一定程度上遏制企业的发展。如何发挥董事长调和剂的作用，关键还是要建立一整套行之有效的管理制度和管理理念。

《董事会》：和一般的民营企业不同，致盛有着多位股东，您作为董事长如何调和彼此的利益？

张润斌：董事会一般是通过集体协商和集体决策的方式来开展各项工作的。通常情况下，董事长与董事会的其他董事之间并非上下级关系，而是一个集体中的平级关系。因此，在非上下级关系的情况下，有效地集合集体智慧，形成高质量的集体决策，成为董事会运行和管理的最大特点和必须直面的现实问题。

投资项目时每位股东的关注点都会不一样，所以在决策时必然会有不同的意见。根据我平时工作中的体会，董事长在其中的调和作用就是带领董事会成员参与“共同思考”，每一位董事都可以有自己的看法和观点，但必须学会倾听、改变、提炼、获取、整合，最后形成比自己的个人观点更好的一致意见。这就是集体决策的力量。所以，集体决策是调和各种利益矛盾最有效的手段，也是防范投资风险最有用的策略之一。

当然，除了要在股东、董事会层面行使集体决策之外，董事长还要善于利用团队的智慧，支持和鼓励团队建言献策，能够听取各方的意见，特别是在专业领域要以专业人才所提供的准确数据和全面信息作为决策依据。我经常对团队说，我的决策来自于你们，你们的观点直接影响了我决策的正确与否。

在集体决策中，董事长要注意的是，要带领董事会建立股东之间长期的合作信誉，而不是只关注今天的利益。不仅现在能够照顾到各方利益，在未来也能照顾到各方的利益，统一在项目合作上长远的目标和长期的价值观。

审计监察深入一线调和化解信任危机

《董事会》：作为以投资管理为核心主业的民企，面对复杂多变的内外环境，董事会需要充分信任团队，又要对其实施高效的管控，您在其间是怎么平衡的？

张润斌：一方面用积极的态度支持企业的发展，另一方面又用怀疑、挑剔的眼光审慎地看待企业的经营，这可能是每一位企业老板的“通病”。由于公司员工都来自于不同的企业，董事会与经营团队合作期间有一个互动、磨合的过程。我们处理公司信任危机时，很大一部分依靠我们的监督体系。

监督从一定意义上来说也是董事会与执行层之间的一种沟通。股东之间，决策层与执行层之间都要实现定期信息沟通，股东要实现对董事会的监督，决策层要实现对执行层的监督。监督到位公司才有效率。所以，我坚持设立审计监察委员会，这既是对董事长负责，也是对董事会、各股东负责。

《董事会》：审计监察委员会怎么发挥作用呢？

张润斌：董事会下设审计监察委员会，直接对董事会负责，向董事长汇报工作。审计监察委员会一方面作为董事会的眼睛，对项目的进展情况进行监督，一方面也对董事会的各项流程进行监督。

这种深入项目一线的审计监察机制，首先可以确保整个集团的安全运作，及时暴露并解决项目运营中存在的问题，提高风险察别、监控和规避能力，防患于未然；其次，通过集团总部工作人员的全面调查研究，为董事会提供了可靠的信息和整改建议，可以让董事会根据公司整体利益做出统筹决定；更重要的是，审计监察委员会用监察数据向董事会汇报工作，也消除了股东之间的信任危机。

在审计监察工作中，董事长对审计监察人员要充分授权，明确监察工作的客观性和严肃性，要求一线项目的管理人员全力配合审计监察人员的工作，对他们所反映上来的问题要引起重视，在规定时间内要求项目管理者给出明确答复，并拿出整改措施。

身先士卒不断成长调和磨砺企业文化

《董事会》：有了健全有效的治理架构之后，您觉得应推动建立怎样的运营机制？

张润斌：股份制公司的构成决定了其在管理方式上与独资公司的不同，不同企业文化的磨合，不同管理方式的磨合，这都是一个非常正常的过程。关键是我们要完善公司治理结构，实行董事会、监事会、经理层三权分立、各司其职，形成良好的权力制衡及监督机制，以实现股东和企业价值最大化，建立起股东与股东之间、股东和决策层之间、决策层和经理层之间的良好秩序。

董事长作为公司决策的最高机构董事会的代表，要制定企业发展目标，每年定期召开董事会，审议公司财务预算、决算及重大投资活动。经理层则作为职业管理者，按照企业制度有效的组织实施董事会制定的公司决策。

同时，在发展过程中，董事长要带领董事会不断探索出适应企业发展的职业经理人管理制度：联结项目的操盘，为经理层提供一个可以充分施展能力的管理平台；采取有效的经理层任免机制，确保有管理能力的经理层管理公司；设立授权经营和绩效考核相结合的经理层激励机制，确保公司经营目标得以实现。

人的欲望多、杂念很多、浮躁，很多人工作只尽一半的力，执行力和创造力很弱。针对这种情况，我提出实行预算管理制度。这样，一方面加强了董事会对项目的全面把控，一方面也对职业经理人进行充分的授权，提高他们的主人翁意识和工作的积极性。

《董事会》：您刚才提到企业文化，构建具有竞争力的企业文化的最大挑战是什么？

张润斌：很多人都说企业文化实际上就是董事会文化、董事长文化，可以看出董事长在现代企业管理中的重要的作用。所以，要率领董事会管理好企业，塑造好的企业文化，董事长就必须身先士卒，以身作则。其实，管理董事会的过程也是不断学习的过程，只有我们这些决策者不断成长，才能为企业的发展写下辉煌的乐章。