水电厂的绩效管理体系初探

摘要：本文根据水电厂的生产特点和面临的当前形势，对如何建立绩效管理体系进行了初步探索，对水电厂的人力资源管理工作者具有一定的参考意义。

关键词：水电厂；绩效管理

中图分类号：TV74文献标识码： A 文章编号：

目前，智能化建设已提上了各水电厂的议事日程，对员工队伍的整体素质提出了更高、更新的要求，但从国内多数水电厂的情况看，人力资源状况和人力资源管理的形势还比较严峻。员工队伍总量偏大、各类岗位配置不均衡、管理岗位超员、生产技能岗位超、缺员并存、技能人员平均年龄偏高、员工素质参差不齐、高层次专家型人才缺乏、员工退出和流动机制不健全，培训、使用、考核、待遇、发展的一体化管理体系未完全形成等在各水电厂均不同程度地存在。

要让现有的人力资源发挥最大的效能，绩效管理是不可或缺的手段，有效实施绩效管理的首要环节就是构建适应智能水电厂要求、符合企业实际的绩效管理体系，包括组织网络、指标系统、绩效考核结果的主要应用方式等。

一、绩效管理的组织网络

（一）组织网络

绩效管理组织网络以现有的水电厂行政组织为基础构建，以实现绩效管理工作与日常管理流程的无缝连接。

多数水电厂的组织结构是：

厂部设正职两名即厂长、党委书记。设副职数名，含生产副厂长、经营副厂长、工会主席、纪委书记等。

行政机关生产管理部室主要是生产技术部和安全监察部。经营管理部室有人力资源部、计划部、财务部等。政工、党群部室有政治工作部、工会工作部、纪检（监察）室等。

一线生产单位划分为发电部、机电部、水工部。发电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的运行监视和调整、倒闸操作。下设5到6个运行值；机电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的检修维护，下设水轮机班、发电机班、变电班、高压班、自动班、继电班等班组；水工部主要负责水工建筑物及附属设施、设备的维护和操作，下设水工机械班、大坝灌浆班、维护班、电工班、大坝观测班等班组。

依据水电厂的组织体系和专业分工，绩效管理网络一般应分为四个层级。

最顶层是绩效管理委员会，以厂领导班子成员为主，吸收职能部室中层管理人员参加，作为绩效管理工作的决策机构，主要担负以下职责：审定和颁布绩效管理办法、对绩效目标、绩效考核结果进行审定、决定绩效管理工作中的重大事项、审议形成绩效申斥反馈意见。

第二层是按生产、经营、党群等专业条线分别设立的专业小组，其成员应为专业条线分管领导及相关部门负责人，负责本专业条线业绩指标及重点工作的分解和考核。

第三层和第四层由原有的二级单位和三级单位（班组）构成。

（二）绩效经理

按照分级管理、逐级考核的原则，各级单位要层层明确绩效经理。一般情况下，单位分管领导是所分管部门主管的绩效经理，部门主管是下属员工的绩效经理。

绩效经理是员工的直接管理人，主要负责与员工确定绩效目标，跟踪绩效目标的执行情况，提出绩效评价意见，及时与员工沟通及确定改进措施，不断提高绩效水平。

二、指标体系与考核结果分档

水电厂的考核指标分为全单位年度业绩考核指标、部门考核指标、对员工个人的考核指标，以年度或月度为考核周期，考核结果可以用百分制或五分制计分，按三级分档。

（一）年度业绩指标

1.指标构成

年度业绩指标主要体现上级单位的业绩考核管理要求，包含通用指标和专业指标，通用指标是所有部门均需承担的单位业绩指标；专业指标是指对单位全局有重要影响的专业业绩指标，来源于上级公司下达的企业负责人业绩考核指标、各专业条线管理指标及各部门自提业绩指标（一般由提出部门独自承担），专业管理指标由指标管理部门确定其承担责任部门。

年度业绩指标还必须体现单位自身发展的核心业绩导向。以职代会暨工作会议、政治工作会议确定的单位年度重点工作任务量化分解而构成。

2.考核标准

在基本目标基础上，设定指标超额或未达成的具体目标，以及对应的评分分值，考核标准可以参考以下原则：

卓越（96-100分）：同比其他水电厂达到领先水平；

超额（91-95分）：在基本目标之上有较大提升，同比其他水电厂达到先进水平；

达标（90分）：完成基本目标值；

较低（80-89分）：低于基本目标值，但尚能接受的最低目标；

不合格（0-79分）：通常属于重大过失或严重失误或出现安全责任事故等，不得分或者酌情计分。

（二）部门年度业绩指标

1.指标构成

部门年度绩效由本部门承担的厂年度业绩指标分解和本部门年度重点工作与奖励加分三部分组成。

2.等级评定

部门年度绩效考核得分=∑（年度业绩指标×权重）+∑（年度重点工作×权重）+奖励加分。

部门年度绩效考核结果按得分排名确定部门年度绩效等级，分为A、B、C三档，A档原则上不超过20%。

（三）部门月度指标

1.指标构成

部门月度绩效指标主要包括以下内容：

（1）月度业绩：是部门年度业绩指标的月度分解，需要在月度进行监控和考核。

（2）月度工作计划完成情况：包括年度重点工作分解到月度的工作任务，以及部门提出的其他月度工作任务，考核时可以补充当月其他临时工作任务。

（3）部门协作：对其他部门工作配合情况进行评价和说明。

2.考核标准

（1）对月度业绩以月应完成值为基线，制定确定分值原则。

（2）对月度工作计划以制定时明确的完成时间、成果、质量为基线，制定考核标。

（3）制定部门协作的标准计分参考。

（4）总分

部门月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑月度工作计划加扣分+∑部门协作加扣分。部门月度绩效考核结果按得分排名确定部门月度绩效等级，分为A、B、C三档，A档原则上不超过20%。

（三）员工考核指标

1、中层管理人员年度绩效指标

（1）工作业绩：工作业绩是中层正职工作成果的反应，直接取其所负责部门的年度绩效考核结果，所占权重为85％。

（2）民主测评：按照民主程序，每年对中层管理人员的任职能力和工作业绩进行综合评价，所占权重为5％。

（3）能力态度：工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验等，工作态度包括责任心、合作意识、敬业精神等，量化为百分制后计入年度考核得分，所占权重为10％。

2.一般管理人员月度、年度绩效指标及考核标准

（1）指标由三部分组成

月度业绩指标：部门月度、年度业绩指标直接分解落实到个人，构成一般管理人员月度业绩指标。

月度、年度工作计划：部门月度、年度工作计划分解落实到个人，个人可根据工作情况补充。岗位工作规范：主要来源于岗位工作标准和岗位指标，由绩效经理对员工岗位履行情况进行考评。

（2）考核结果与等级评定

一般管理人员月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑工作计划加扣分+∑岗位工作规范扣分。

一般管理人员月度绩效按得分排序确定等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。

3.生产班组考核指标

（1）班组月度绩效指标主要包括两部分：

月工作计划完成情况：是班组所承担的上级下达的月度工作任务，占权重70%左右，以在制定计划时明确工作完成的时间、成果、质量为基本目标值。

内部管理指标：将工会组织对班组建设的要求和班组内部行政、技术管理的要素转换为可进行考核的绩效指标，占权重左右30%，根据有关要求制定基本目标值。

（2）考核标准

以正常完成基本目标值为不加扣分的标准，班组月度绩效得分=90+∑班组月度工作计划加扣分+∑班组建设指标加扣分，班组年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。

班组年度绩效考核结果按排名分为A、B、C三档，其中A档数量控制在参加排名班组总数的20%之内，采取四舍五入法计算。

4.班组负责人的考核内容与评价标准

班组负责人月度绩效考核根据班组月度绩效考核结果，并结合作业质量及安全行为、个人行为规范进行考核。

班组负责人的月度绩效应内容包括以下三部分：

工作业绩：可按50%左右的权重取所在班组月度绩效考核得分。

作业质量及安全行为：完成作业任务过程中的专业规范或工作质量要求，考核权重为30%。

个人行为规范：从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范考核。考核权重为20%。

班组负责人月度绩效考核得分=班组月度绩效得分×50%+作业质量和安全行为得分×30%+行为规范得分×20%。

班组负责人、副班长/技术员年度绩效考核结果直接取12个月绩效考核得分的平均分。

班组负责人的年度绩效等级等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。

5.技能人员的考核指标及评价标准

技能人员的月度绩效考核内容应由以下三部分组成：

工作量：指员工完成的工作量大小或工作成果的多少，采用日常记录法考核。

作业质量及安全行为：采用关键事件记录法，对完成作业任务过程中的执行专业规范或工作质量要求进行考核。

个人行为规范：采用关键事件记录法，从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范进行考核。所占权重为20%。

技能人员月度绩效得分=工作量得分×权重+作业质量及安全行为得分×权重+行为规范得分×20%。

技能人员年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。

按班组内排序确定等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。

三、绩效沟通改进及申诉处理

绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效目标制定、考核结果反馈及反映出的问题等展开实质性的面谈，促进员工明确努力方向，不断改善业绩，以达到企业与员工绩效提升的目的。绩效沟通在整个绩效管理中占据着非常重要的地位。

绩效沟通贯穿于绩效管理全过程，从目标制定到结果考核，从过程监控到结果反馈。

绩效理念沟通：在整个绩效管理过程中，宣传绩效管理概念，解释绩效管理办法、流程等，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法。

绩效目标沟通：目标制定阶段，通过沟通确定绩效目标。

绩效过程沟通：绩效管理的过程中，根据实际需要进行绩效沟通辅导，记录相应的绩效沟通过程，为绩效考核提供依据。

绩效结果沟通：结果反馈是通过上下级对考核结果的有效沟通，主要包括结果沟通、结果分析、改进计划制定三个环节，并形成有效的绩效沟通结果记录。

四、绩效结果应用

月度绩效结果可作为部门和员工月度绩效嘉奖的依据。

年度绩效结果可作为部门和员工年度绩效嘉奖、本单位评选年度先进集体、先进个人的主要依据，并作为员工职业生涯规划、薪酬调整、职级晋升、岗位变动、教育培训的依据。

作者简介：

王海，大学本科学历，工程师，从事人力资源教育培训管理工作。