中资银行潜伏IT危机

编者按:2006年12月11日这一天在中国银行业发展史上无疑具有里程碑式的意义，根据我国加入世贸组织的承诺，中国金融市场对外资银行全面开放，中国银行和外资银行的较量真正开始了。

在5年审慎的过渡期，中国银行业已经做了诸多准备：国有商业银行不仅进行了股份制改革，引进境外有经验的战略投资者，成为现代商业银行，而且已经有建行、中行和工行先后走向资本市场；作为银行业务重要支撑的IT系统建设已初具形态，耗资巨大的银行数据大集中也已经基本完成。

但是不可否认的是，中国银行在资本规模、管理能力、风险控制、业务创新方面都与外资银行相比有较大差距。银行业务全面开放以后，中资银行与外资银行之间的贴身肉搏战拉开，中资银行临战时的压力和焦虑正传导给银行IT部门。

《计算机世界》以独家的采访、独立的视角，给您真实呈现外资银行大兵压境下，中资银行面临的业务和IT系统双重危机。危机之下，他们该如何抉择和行动？

“银行业开放了，无论是披着羊皮的狼，还是披着狼皮的羊，都会发现，‘皮’都不重要了，重要的是皮下面――是狼还是羊。”12月11日，在中央电视台举办的庆祝“入世五周年”的会上，银监会主席助理王兆星说。中、外资银行竞争序幕已全面拉开。尽管竞争拼的是业务创新和竞争能力，而这离不开IT来实现。那么，对于中国的银行企业来说，现在的IT装备是仅武装到皮毛还是已经深入到骨髓？目前中资银行的IT系统能支持全面竞争的需要吗？它们的IT系统能有足够的能量把“羊”变成为“狼”吗？

2006年11月26日中午12时，北京海淀区清河小营西路，中国农业银行清河支行营业大厅。

一位存钱的中年男人焦躁不安地走到工作人员面前，大声斥责说: “你们的处理速度能不能快点？我等了半个小时了，给你们送钱来了你们还不乐意收！”顿了顿中年人又说: “外国银行马上就来了，你们不提高服务水平怎么行，到时谁还把钱存到你们这里来！”

10天前，也就是11月16日，国务院公布了《中华人民共和国外资银行管理条例》（以下简称《条例》），宣布于12月11日起正式实施，中国银行业将全面放开。《条例》规定，外资银行将在12月11日解除经营限制，可以全面经营人民币业务。

这意味着，上述中年人打算将钱存放到外资银行里不只是一句气话，而是很实在的一种想法。

12月11日，中国银行业全面开放这一天，中国银监会收到汇丰银行、花旗银行、渣打银行、东亚银行、恒生银行、日本瑞穗实业银行、新加坡星展银行、荷兰银行等8家银行将分行改制为法人银行的申请。12月13日，刚刚获批人民币个人存款业务的汇丰银行迎来它在内地的第一位储户，一位周姓女士将不少于100万元数额的人民币存入了汇丰银行。另外，花旗银行、渣打银行和恒生银行也已经获得中国银监会的确认函，在完成相关手续之后，将获准在中国经营人民币业务。

外资银行拉开了全面经营人民币业务的大幕，从而也将巨大的竞争压力传导给中资银行。

中外资银行在中国全面履行入世承诺的历史转折点上，将血刃相向。虽然，未来竞争将集结在业务层面，然而一种焦虑已经隔层传导给了中资银行所有的信息主管们。在他们看来，中外资银行竞争加剧，技术支撑部门必须做好充分准备，在任何可能的时候，他们必须准确无误地提供最优良的武器弹药。但是在现实中，他们的使命并非想像中的那么简单，在技术向业务能力和产品服务创新转化过程中，障碍重重。

上篇:竞争引发IT风险

面对国外银行的竞争，中资银行需要建立一个以“客户为中心”的统一的综合平台，以确保关联业务的高效管理，并开展新的业务，这个综合平台被称为“银行IT系统再造工程”。在轰轰烈烈的银行数据大集中业已完成之后，中资银行已经为综合平台的应用整合做了基础铺垫。但是真正的“银行IT系统再造工程”，犹如心脏移植手术，不仅高难度而且高风险。

创新缺乏银行之“癌”

陈静，原中国人民银行科技司司长，11月17日在中国人民银行办公楼接受本报记者的独家采访。

“世界上最先进的计算机通讯设备都在中国。这是已经得到了国际公认的！” 陈静说。

2004年陈静曾考察过日本某大型银行，他发现这家银行竟然还在用着中国银行早已淘汰了的机器设备。陈静告诉记者说，“中国的银行已经引进了世界上最为先进的信息系统、通讯网络和计算机处理系统，日本和美国很多的大型商业银行和投资银行的信息技术条件都不如现在的中资银行。”

从2000年开始，以国有四大银行和全国性股份制银行为代表的中国银行业进入了信息化建设的大变革时期，在史无前例的银行数据大集中运动中，银行花费巨资引入了大量的IT应用系统。目前来看，我国银行业的信息化水平已与国外最著名的银行水平接近，大部分银行80%以上业务在使用计算机核算管理，并且实现数据集中管理，银行业对信息化利用的程度已经站在世界前沿。

然而先进的技术并没有转化为先进的金融产品与服务创新。国内银行的主营业务目前多半是靠存贷差这种单一的品种，而国外银行的银行产品却让人眼花缭乱。陈静曾经细致考察过花旗银行，他发现花旗银行拥有丰富的中间业务，“花旗银行号称有3000种以上的中间业务，还有资料显示这一数量达到6000种以上。相比之下，中资银行差距太大，中国最大的工商银行也只是宣称有500种。”陈静还向记者着重指出，花旗银行这些业务都是在深层应有信息技术的基础上开发出来的。

而据银监会最近的统计数据表明，金融创新的水平可以反映在银行的收入结构上。12月6日，中国银监会副主席唐双宁曾就此指出，“国际大银行的非利息收入占总收入的比例普遍超过50%，有的银行甚至达到80%。而中国银行的主要收入仍是传统的利差收入。”唐双宁认为: “从目前金融创新水平和能力看，中国商业银行与国际银行业还存在着较大的差距。有自己独立知识产权的金融创新业务少，模仿的金融创新较多，影响了自己的银行竞争力。”

银行业有一个二八原理， 20%的客户却产生了银行80%的利润。国外银行运用数据仓库和数据挖掘技术能够明确这20%的用户，并针对每个用户的需求特点，提供个。陈静坦率地告诉记者，“我说得难听点，在这方面我们差得远。”

产品与服务创新中外相差悬殊，会出现一系列的连锁反应，从而导致中资银行全面落后。深圳发展银行CIO孙涤在《计算机世界》举办的IT两会上不无忧虑地说: “连外国的投资银行专家都没有意识到，中国银行的问题非常大，就像是一个癌，只是没有发作而已。”孙涤的说法当即遭到了一些人的反对，认为他过分忧虑。

然而，这种忧虑在外资银行步步逼近的时候，显得恰逢其时。我们看到的事实是，觊觎中国金融市场的银行大鳄们正在处心积虑地布局中国。 11月16日由花旗银行所组成的财团出资人民币242.7亿元（合31亿美元）收购广发行85.6%的股份。花旗财团入主广发行后，后者持有全国业务牌照、在国内27个城市拥有500家分支机构的银行，这将给花旗银行在国内的市场运作带来极大的空间，从而改善花旗银行在国内金融市场的版图。

IT系统再造犹如“心脏移植”

“在以客户为中心方面，中国金融业与国外差得太远。”在记者的采访中，所有接触到的银行、证券、保险业的科技部门老总对此众口一词。以客户为中心提品与服务，这对中国银行来讲无疑又是一个具有划时代意义的转变。

外资银行早已经实现了混业经营，可为同一账户的用户提供银行业务、证券业务和保险业务等各种需求。而混业经营的背后是以一套综合的业务应用平台作为支撑。但是中国的银行目前并未实现混业经营，即便在银行业务中，各业务品种的技术支撑体系也是相互分割、相互独立的，关联业务的处理效率非常低下。“一笔美元汇款两个月后才能在中国兑现成人民币，而且不计利息。”陈静指出，这对客户是一种损失，也暴露出银行业务处理能力方面的软肋。

中国农业银行总行科技部总工程师叶又升在接受记者采访时也承认，国内银行面对什么样的客户，组织什么样的产品，根本形成不了一个完整的方案，致使中资银行在以客户为中心进行转型的时候，显得非常笨拙。

面对国外银行的竞争，中资银行需要建立一个统一的综合平台，以确保关联业务的高效管理，并开展新的业务。这个综合平台被陈静称为“系统再造工程”，银行的系统再造工程犹如心脏移植手术，不仅高难度而且高风险。因为银行要建立起“以客户为中心”的IT系统，在目前的系统架构基础上进行整合，其难度非常大。系统整合先是应用整合，之后是系统平台的整合，再后将应用软件进行整合。在系统整合中，现有业务不能中断，不能出现风险; 而且，在系统整合的过程当中，必将涉及到某些部门的裁撤问题，这必将遭遇阻力; 另外，系统再造工程与金融行业信息化建设初期不一样，业务的整合涉及到业务流程整合、以及新旧体系过渡等等。 “这项工程太复杂了。”陈静说。

在轰轰烈烈的银行数据大集中业已完成之后，中国银行已经为综合平台的应用整合做了基础铺垫。但是真正的“银行IT系统再造工程”，是在数据大集中的基础上进一步发展。比如，数据仓库技术和数据挖掘技术等等都要建立起来。虽然目前各大银行已经开始启动此项工作，但很显然，系统再造比数据大集中还要困难，尤其是在各大银行的应用系统已经存在的情况下打破重改，实属不易。

下篇:IT系统如何解“缚”

用IT推动业务，还是以业务推动IT，到底怎么选择？这是一种困惑。银行产品的创新都要依靠IT支撑，甚至有些产品创新直接源于科技进步，但是两者要实现完美的结合，却非易事。

银行业: 重视IT了吗

尽管中国银行业使用的是“世界上最先进的计算机通讯设备”，很多银行花费巨资引入了世界上最先进的IT应用系统。但是，这是否就表明中资银行就真正重视IT了呢？

“银行业务的应用好与坏不完全取决于系统，而是使用系统的人。”有业内人士指出，银行的各种业务都需要技术实现，但在这一实现过程中，是IT引导业务，还是以业务引导IT，需要银行领导有清晰的认识。

“证券、银行、保险离开IT是不行的。但是，在各行业最高领导的眼中，IT部门却是弱势群体。银行的领导一般是在系统出现了故障才会找你。” 中国证券登记结算公司总工程师王彦龙甚至指出， IT部门的建设理念如何反馈到公司决策层，并得到认可，并不是一件容易的事情。中国华融资产管理公司信息科技部总经理艾军也承认，现在IT部门饱受指责，银行内部对IT的负面评价是从来不会停止的，相信以后也不会停止。

中资银行信息化建设已具雏形，但在外资银行的竞争压力下，如何实现业务创新与IT创新的完美结合是银行业面临的巨大挑战。

中国进出口银行科技部总经理王云生还总结说，在银行做IT，有五重三轻: 重开发不重运行、重建设不重未来、重发展不重安全、重硬件不重软件等等。

IT部门在银行内部被重视的程度有多大？昆明市商业银行副行长罗金生做过一个调查，他的调查数据显示: IT最重要的时候是: 信息系统账算不出来的时候; 当系统崩溃的时候; 当受到黑客攻击的时候; 业务上不去、管理上不去需要推卸责任的时候。罗金生的调查还显示，银行领导平时对信息化的重视程度并不高，系统越稳定可靠，银行对IT的重视程度就越下降。但在系统出现故障时的重视比例却大幅攀升。“如果没有黑客攻击和病毒侵袭，领导往往把IT部门忘记到脑后。”对此罗金生反问道，“又有谁会去关注一个根本不会发生问题的部门呢？”

王云生还向记者分析说，银行全面放开对中资银行的压力是非常大的，而银行领导把很大一部分压力都分给了IT部门。“IT部门不能引导整个银行的变化，决定银行最终发展的是大领导。” 罗金生认为，IT永远是一个工具，是用来实现银行战略的，所以IT的灵魂就是银行家; 如果银行家的思维方式都跟不上，那么IT就将失去了灵魂。IT的风险来源并不是技术风险，现在IT公司的技术风险的防范能力非常强大，关键的风险就是我们银行和相关部门的管理风险。

另外，银行领导们对IT的认知能力至关重要。某银行的一位中层管理人士向记者透露说，不少国内大型银行的科技部老总都缺乏足够的信息化专业背景，在实际工作中常常对信息化建设显得一筹莫展，但他们不得不硬着头皮往前走。还有业内人士向记者分析说，银行信息化上不去，各种服务无法实现，银行的领导比谁都着急，巴不得今天提要求，明天就能够上线系统。半年才能开发出的系统，他们往往要求技术部门3个月就开发出来，而IT部门为了应急，在做开发时也往往缺乏整体规划，强调单独建立系统。对此，陈静指出，“银行的决策层一定要站到战略发展高度，站到国内外竞争的高度，进行理念转换。领导层如果不熟悉信息化建设，就必须下定决心去干，这是一个压力，也是一个促进。”

业务与IT: 谁说了算

IT支持业务创新，从技术实现上来讲并不难，而难就难在观念和流程的变革。如果银行的业务层面不愿意改变旧有习惯，不愿意去变革组织架构，那么IT就无能为力。在产品创新过程中出现的问题，根本原因往往不在技术本身，大多是由于技术在传导途中，原有的组织结构、流程没有做相应改变，致使创新搁浅。

有专家向记者分析说，应用软件引进不只是技术本身的引进，而是管理体制、组织架构、业务流程，以及的监管环境、文化环境的整体引进。面对这么庞大而复杂的改变，IT往往束手无策。

但是，孙涤告诉记者，IT要引领业务发展，绝对不能被动。甚至在业务部门的敦促、抱怨之下，IT部门也要在业务创新中有所作为。

罗金生也认为，银行的技术是先进的，但是管理思想往往落后，这种情况下IT业务的战略就会出现错位。“我们需要用IT推动业务，还是以业务推动IT，到底怎么选择？这是一种困惑。” 罗金生认为，要通过IT治理把银行的管理系统、业务系统和IT策略完美地结合。

但是，在现实的业务操作中，两者之间往往出现不好的倾向。孙涤向记者指出:“IT部门不要只单向响应业务部门的需求，而不去关心业务部门的需求正确与否。孙涤抱怨说，有时业务部门提出的紧急需求往往插不进IT部门的开发计划当中; 另外，开发部门开发出来的东西，业务部门发现并非想要的，不接受也不行，只能慢慢地去完善打补丁。

业内人士指出，从根本上来说，信息化是银行核心竞争力的一个主体部分，银行产品的创新都要依靠IT支撑，甚至有些产品创新直接源于科技进步。但是两者要实现完美的配合，确实存在难度。中资银行在产品创新机制上并没有保持高效率，是因为在产品创新过程中，业务与技术的配合怎么运转才能保持高效，这涉及到流程再造、重新定义组织架构的职能、岗位、操作流程，以及企业的运营机制等问题，这个过程非常复杂。

CIO: 不辱使命?

IT创新涉及到跨部门协作，涉及到企业战略，它需要一个具有企业决策、影响企业战略的人来组织协调IT工具以外的问题，这个人就是CIO。因为产品的创新能力仅仅依赖IT技术还不够，关键还要在组织、流程、观念、考核机制，尤其是人事制度上做相应的改造。而CIO机制的建立则有望解决这些问题。

在过去，由于银行的行级领导基本上不会出现懂IT的人，IT部门在制定IT 战略的时候，根本影响不到公司业务战略，而公司在制定发展方向和业务战略的时候，没有人是站在IT的角度，即CIO的角度去思考问题的。结果是，业务战略与IT战略就会出现脱节的现象。因此，呼唤CIO群体、建立CIO机制，对中国银行业的整体发展将起到巨大的推动作用。

孙涤认为，在金融企业里面建立CIO机制是实现业务与IT战略一体化的有效手段。因为CIO的价值就在于，它是一条连接业务战略与IT战略的纽带，更是一种具有企业信息化战略的价值观。“实现业务战略与IT战略融合是CIO们的历史使命与价值所在。”中国人寿CIO刘安林表示，业务与IT的融合包括理念、战略、流程和价值链，及行动上的融合。这些融合能更充分地表现信息技术在企业中发挥的作用，即IT支撑作用和引擎作用，以及IT的盈利作用。

事实上，在一个企业特别是金融企业里面，很多业务职能都必须要归结到一个问责对象，这个对象就是CIO。这样的话，才谈得上标准化，才谈得上规范的流程，才谈得上全行的信息共享，才谈得上全行的信息资源合理配置和信息资产的安全。

陈静认为，银行业的全面开放对金融企业的领导机制提出了新的、更高的要求，CIO群体在中国金融业的出现，不是偶然的，而是金融企业信息化发展到特定历史阶段的标志。

人才匮乏之痛

“外资银行挖人已经挖到我这里来了，上面还明码标价，什么样的人才会给予什么标准的酬金。”陈静打开自己的信箱，让记者观看猎头公司发给他的邮件。

随着外资银行在国内网点的扩大，对人才的需求量会越来越大。例如，汇丰银行在年底前将内地网点增至30多个，未来支行增至100家，今明两年各增加1000名员工。另外，国内某金融行业招聘网站数据显示，近一个月以来，有20家外资银行和14家中资银行在该网站招聘信息，仅10月30日一天，就有22家中外资商业银行刊登了招聘广告。而今年8月，在该网站信息的仅有一家中资银行。

中外资银行人才争夺战已是剑拔弩张。

国内某著名商业银行科技部负责人对记者感叹: “现在人才流动性太大了！”他所说的甚至包括了中国银行。《财经》在分析人才流失时也指出，由于过去国有银行的“官本位”制度，金字塔式的行政晋升机制提供的岗位极其有限，导致30岁左右年龄段的骨干员工大量流失。陈静对记者说: “中资银行高素质人才的缺口已经达到十几万人，优质的人才都流走了，而一般的人员却流不动，怎么跟外资银行竞争？”

人才外流更加剧了中资银行人才匮乏的局面。对于银行的IT部门来讲，他们最缺乏的是信息化建设的高级人才，其中包括系统设计分析师、系统高层管理人员、系统测试与系统评估方面的高级人才。

一位金融行业的资深人士向记者透露说，银行的IT部门最缺乏的是合格的科技部门负责人。这样的人才一要有技术背景; 二要有管理才能; 三是具有决定信息化建设大政方针的管理能力; 同时还要办事公道、作风正派、敢作敢为。“甚至四大国有商业银行里也未必能找到特别合适的科技部老总，其他商业银行就更不用说了。”上述人士很无奈地对记者说。

而记者从其他渠道获悉，银监会正在面向全球招聘信息中心主任。“到现在也没有结果，我相信，他们招不到。”一位业内人士向记者发出感慨: “这个时代应该是人才辈出，因为计算机系统的大规模应用，应该时势造英雄。但事实却恰恰相反，时势没有造出英雄。是什么原因，我一直想不清楚。”

链接:国内外金融信息化建设发展历程

国外金融业信息化发展大体经历了四个阶段：

第一阶段，脱机业务处理。主要是实现银行业务的计算机辅助处理，其主要的目的是节省查询时间和节约成本，这是金融企业信息化的起步阶段。

第二阶段，联机业务处理。信息技术在金融企业内部迅速渗透，主要是采用计算机网络技术，实现金融企业内部的联机业务处理，信息资源通过网络实现了共享。

第三阶段，经营决策信息化。即充分利用数据仓库等技术，实现了综合的客户信息分析，建立了电话银行、自助银行等新型服务体系，使基于ＩＴ的现代银行管理和业务体系趋于完善。

第四阶段，业务集成化和决策智能化。随着互联网和通信技术的飞速发展，国外银行纷纷开展了基于互联网技术的银行服务与产品创新，出现了网络银行、信用卡、ATM卡、在线支付以及各种电子支票支付、网络保险、网上证券等新型产品和服务。

我国金融信息化也经历了四个重要的发展阶段：

第一阶段，上世纪70年代到80年代，银行储蓄的业务以计算机处理代替手工操作；

第二阶段，上世纪80～90年代中，逐步完成银行业务联网处理；

第三阶段，大约上世纪90年代中到90年代末，实现银行全国范围内计算机处理联网；

第四阶段，从2000年开始，各家银行开始进行业务集中处理，同时利用互联网技术与环境加快技术创新，逐步开通网上金融服务。