试论综合性文化投资企业初创阶段的财务管理策略

摘要：文化投资企业重点关注企业发展战略和财务战略问题，在预算管理方面借鉴质量戴明环管理方法，实施财务精细化管理，提升财务管理策略，强化服务性财务管理，开发财务人力资源，培养财务人员职业素养，对于做好财务管理，增强核心竞争力大有好处。

关键词：文化产业 投资公司 财务管理 策略

党的十七届六中全会和十以来，文化产业提升到国家战略的高度，各类文化企业蓬勃发展，本文以某企业为例，浅议文化投资企业的财务管理思路，力求使该类企业的财务管理成为创建一流的工作典范。

一、综合性文化投资企业初创阶段财务管理存在的问题

某文化投资企业经过几年的发展，资产达到100亿元，产业布局已经涵盖了传媒广告、影视演艺、出版发行、文化旅游、创意设计、工艺美术、书画艺术、文化产权交易、影视版权交易、电影院线、融资担保、文化基金、小额贷款、文化风投等领域。企业规模不断壮大，投资规模逐年增长，但是成长中的问题也不断出现。一是产业链条长，管理层级多，管理难度增大。二是员工队伍膨胀快，管理成本增加。三是主业不突出，经济效益不佳。伴随而来的财务问题主要有：一是融资结构单一、期限短、财务费用大、还款压力大，且资金使用效率不高。二是现金流不充裕，资金链面临问题。三是业务不稳定，预算控制难度大。四是财务人员的素质和水平与企业多元化、集团化发展的高速发展态势不相适应。素质包括情商、智商，水平指财务管理水平。

基于以上现象企业提出“品牌、质量、效益”发展策略，坚持品牌、项目、资本三轮驱动，放缓发展步伐，夯实基础，既要走的快走的稳，更要走的好。重点开展以利润为导向的精细化管理，就是以利润为导向，开源节流 ，向经营和管理要效益，围绕效益调整融资结构、资本结构、资产结构三个结构。精细化管理既要核算也要监督，财务部门要为此献计献策，首先做好对标工作。

二、综合性文化投资企业初创阶段财务管理的一些策略

（一）做好企业投资研究，重视发展战略和财务战略制定

战略管理首先要做好战略分析，重点是行业环境七力分析，分析行业的盈利能力和盈利潜力，寻找市场机会所在。其次做好战略选择，重点是战略适宜性分析、可行性分析和可接受性分析，解决好想做、应做、可做、愿做的问题。在战略分析和选择上多下功夫对于企业经营成败至关重要。拓宽战略发展思路，明确战略层级，全员参与战略制定。第三战略实施方面，指示指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型五种模式的交叉或交错使用的，发挥企业职工的各方面的素质都相当高的优势，动员全体员工参与战略实施活动。第四，战略控制，作为新企业应综合采用制度控制、预算控制、评价控制、激励控制四种模式，确保战略实施成功。

从企业战略研究角度看，首先要确定企业的产品与市场领域，文化产品如影视、演艺、出版物、书画、工艺品、传媒等最核心的问题是市场定位，文化园区建设投资周期长、投资额大，最核心的问题是业态定位和文化特质。其次，企业经营活动应向什么方向发展很关键，是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？第三，企业要明确自身在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识还要充分利用这些竞争优势。例如外部良好的政策环境、经济环境、社会文化环境和技术条件，内部资金资源、人力资源禀赋方面的优势，企业能力较弱、核心竞争力尚未形成方面的劣势。第四，各个文化园区建设应发挥投资、管理等协同效应。

公司战略决定了资源分配和发展方向，每一个成员企业都应分别研究“公司应该做什么业务”以及“怎样管理这些业务”的问题。由于文化投资企业属于新企业，必然采取成长型战略，以发展壮大为基本导向，致力于使在经营规模、资产、利润或新产品开发等方面获得增长。密集型成长战略成为首选，充分利用现有产品的潜力，强化现有产品的竞争地位，加强市场渗透、市场开发和产品开发。在一体化方面，比如影视和院线、演出和剧院、影视和版权交易整合。

经营战略方面关注成本领先和差异化。职能战略以营销和研发为首要战略。

财务战略的目标是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。扩张性财务战略以实现公司资产规模的扩张为目的的。在这种财务战略下公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增多，资产报酬率下降，债务负担增加。新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量，但是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。所以要适时转变为稳健性财务战略，以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为首选目标。财务战略的选择必须与经济周期和企业发展阶段相适应，注意财务风险与经营风险的搭配。投资战略要提高资源配置的效率，要研究投资结构和投资节奏，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择，一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合。融资战略要做到低成本、规模合理、结构优化、时机最佳、风险可控，基于投资战略做融资战略选择，考虑成长需要采取保守或积极策略。文化企业融资特点的是轻资产，抵押物不足，流动资金贷款较多，带来的担保风险大。融资方式上可选择销售其部分有价值的资产进行融资或者金融租赁等。

（二）搭建预算运行闭环平台，实施精细化管理

企业应强化全面预算管理，建立起完善的预算、考核、薪酬为一体的闭环管理平台，真正将全面预算作为提升企业管理水平的有效工具，并可将PDCA循环应用与全面预算管理。结合企业的战略目标、年度业务计划编制年度预算，全员参与编制，避免财务部门唱独角戏。预算与绩效考核相结合，保证预算的刚性，解决好预算松弛问题。改善经营决策，条件变化时预算调整迅速跟上，形成连贯动作，做到计划和预算的无缝链接。

（三）强化服务性财务，实现效率与监控并重

服务和管理是对立统一的关系，企业应寓管理于服务之中，以服务促管理。华为技术有限公司非常重视服务，一线部门服务于客户的，支持部门服务于一线部门，集团服务于各分支机构，种种现金的服务理念贯穿整个华为公司。“服务型财务”是从管理模式上一种用“服务”融合“管理”的管理思路，确立以服务为导向的服务型理念、方法和机制，从而更好的履行企业财务服务和财务管控职能，实现效率和监控并重。服务型财务应坚持两个抓手：一是服务型财务的规范化。二是服务型财务的职业化。

三、综合性文化投资企业初创阶段财务管理的一些具体做法

（一）重点做好以下几方面的具体工作

在企业战略指导下编制财务规划；加强财务管理制度建设；规范资金收支管理，建立集团资金池；做好会计核算；强化预算管控，为战略实施服务；充分利用会计信息；实施财务精细化管理。

（二）高度重视财务管理工作，开发财务人力资源

（1）设立先进财务人员奖项，以公正公平公开方式评选优秀，每年召开表彰会，激励财务人员。

（2）让各级财务负责人进入企业领导班子，参加企业重要议事会议，参与决策。

（3）打通财务人员的的晋升途径，有管理能力的可走行政序列，走上领导岗位，学习能力强的可走职业化道路，考取注册会计师等执业资格，专业胜任能力强的可以争取专业技术职务，按照能力水平评定高级经理序列。

（4）定期召开经营活动分析会、预算会议和财务工作会议，加强业务沟通。

参考文献：

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[3]范国祥，远山.快速扩张期传媒集团财务管理探析[J].新闻前哨，2013年第7期。

[4]中国注册会计师协会编.2013年度注册会计师全国统一考试辅导教材《财务成本管理》。